O imposto que nenhuma empresa contabiliza

A globalização foi-nos apresentada durante anos como uma promessa de simplificação. Produzir onde fosse mais eficiente, recrutar onde estivesse o melhor talento, financiar-nos onde o capital fosse mais acessível e vender quase sem fronteiras.

O resultado foi diferente do esperado. Nunca estivemos tão interligados e, ao mesmo tempo, nunca foi tão complexo gerir uma empresa com presença internacional. Essa complexidade tem um preço. E esse preço raramente surge de forma clara numa demonstração de resultados. Chamo-lhe o Imposto da Fricção.

Não é cobrado por nenhuma autoridade fiscal, não tem uma taxa oficial e não chega sob a forma de uma fatura. Ainda assim, as empresas suportam-no todos os dias. Surge quando um banco leva semanas a aprovar uma operação. Quando uma certificação reconhecida num país deixa de ser suficiente no mercado seguinte. Quando um fornecedor deixa de ser uma opção por razões geopolíticas. Ou quando é preciso alterar contratos, sistemas, tratamento de dados ou estruturas societárias para poder continuar a operar.

Durante décadas, a internacionalização começou quase sempre pela mesma pergunta: onde está a oportunidade?

Hoje, talvez devêssemos começar por outra: quanto custa, de facto, explorar essa oportunidade?

Dois mercados podem ter um potencial comercial semelhante e produzir resultados completamente diferentes. Num deles, os pagamentos funcionam, a tecnologia circula e a cadeia de fornecimento é previsível. No outro, cada decisão acrescenta uma pequena camada de complexidade. Nenhuma dessas dificuldades, isoladamente, inviabiliza o negócio. Somadas, podem eliminar a margem.

Continuamos, talvez, a tomar decisões do século XXI com métricas herdadas do século XX. PIB, crescimento económico, concorrência e dimensão do mercado continuam a ser essenciais. Mas já não chegam.

Há hoje uma variável silenciosa entre a faturação e o resultado: a fricção.

Durante muito tempo, associámos eficiência à uniformização. Um processo, uma plataforma, um fornecedor, um modelo. Depois, replicávamos essa fórmula noutros mercados e chamávamos-lhe escala.

O problema é que, num contexto cada vez mais fragmentado, a solução mais eficiente pode ser também a mais vulnerável.

Uma cadeia logística levada ao limite da otimização pode bloquear quando desaparece um fornecedor. Uma arquitetura tecnológica excessivamente centralizada pode deixar de cumprir uma nova exigência regulatória. E a dependência de um único parceiro financeiro pode rapidamente transformar-se num risco operacional.

É por isso que a próxima fase da globalização pode não favorecer necessariamente as empresas de maior dimensão, mas sim as mais configuráveis.

Empresas capazes de substituir fornecedores sem refazer toda a cadeia de valor. De ajustar tecnologia sem reconstruir a organização. De preservar uma identidade global, operando ao mesmo tempo de forma diferente em mercados distintos.

Antes de decidir a entrada num novo país, um conselho de administração deveria, por isso, avaliar não só o potencial comercial, mas também um Índice de Fricção.

Quanto custa movimentar dinheiro? Quanto custa movimentar dados? Quanto custa transferir tecnologia? Quanto custa mudar de fornecedores? E qual será o custo de adaptar a empresa se as regras mudarem amanhã?

Não se trata de defender menos internacionalização. Trata-se de defender uma internacionalização melhor. O verdadeiro erro é continuar a tratar um mercado global como se fosse um mercado homogéneo.

A globalização não acabou. Apenas deixou de ser gratuita. Passou a ter portagens.

E uma das responsabilidades centrais de um CEO será perceber quanto está, de facto, a sua empresa a pagar por elas.