Da invisibilidade à relevância; das entropias à iniciativa

As grandes tempestades revelam sempre mais do que danos materiais. Revelam o Estado real - o que decide, o que demora, o que funciona e o que falha. A depressão Kirstin tornou visível aquilo que muitas vezes só se discute em relatórios: Portugal tem meios, mas continua a tropeçar na arquitetura de decisão em crise.

A expressão “invisibilidade”, usada pela ministra da Administração Interna para justificar a ausência no terreno nos primeiros dias e quando já se conhecia a dimensão da tragédia, acaba por ser icónica. Não porque a presença física de um governante resolva emergências, mas porque em momentos de calamidade o país precisa de sentir que alguém está a comandar, a decidir e a responsabilizar-se. A invisibilidade pode ser uma estratégia comunicacional, mas em crise pode ser percecionada como ausência de liderança.

O problema, porém, é mais fundo do que a exposição mediática de um ministro que tutela a Proteção Civil e as Forças de Segurança. É sistémico.

O modelo português de proteção civil foi desenhado para garantir coordenação, controlo e hierarquia. Em situação normal, isso é uma virtude. Em situação extrema, pode transformar-se num obstáculo.

Cadeias longas de validação, pedidos que sobem e descem na hierarquia, múltiplos níveis de articulação, tudo isso gera entropia. E a entropia, em emergência, mede-se em tempo - e o tempo, em crise, mede-se em prejuízos evitáveis.

Foi precisamente nesse ponto que surgiu um sinal revelador desta crise: a decisão do Exército de intensificar o apoio direto às autarquias afetadas, projetando meios com maior rapidez no apoio às populações.

Nesse contexto, a mediação habitual da Autoridade Nacional de Emergência e Proteção Civil (ANEPC) e do Estado-Maior-General das Forças Armadas - que em regra enquadram esta colaboração - foi suprimida.

O artigo 53.º da Lei de Bases da Proteção Civil prevê explicitamente que, em caso de manifesta urgência, os presidentes de câmara possam solicitar apoio militar diretamente às unidades implantadas na área. A norma existe para situações em que a gravidade não é compatível com o percurso habitual pela cadeia de comando.

Quando a exceção funciona melhor do que o procedimento normal, o problema não está na exceção, está no modelo. E a crise mostrou algo adicional: quando se simplifica decisão e se confia na execução, a resposta aparece.

A distância entre o poder central e o terreno tornou-se particularmente visível no diálogo entre a ministra da Administração Interna e o presidente da Câmara de Leiria. Quando a ministra falou em “aprendizagem coletiva, a nível local, central e societal”, o autarca respondeu com outra prioridade: “Há uma grande saturação que começa a ser muito difícil de gerir, e é preciso transparência.”

O contraste é revelador. Enquanto o poder central fala em lições futuras, o terreno pede respostas presentes. Enquanto o discurso político enquadra, o poder local gere exaustão, expectativas e urgências concretas. Esta diferença de perceção é um indicador de fricção no sistema.

Isto conduz a outra reflexão inevitável: quem deve ser o rosto da resposta em crise? A responsabilidade é sempre política, mas o comando operacional não é - e muitas vezes é preferível que não seja.

Em situações de calamidade, o país beneficia de lideranças visíveis, previsíveis e tecnicamente credíveis. Não para protagonismo mediático, mas para assegurar confiança pública. Um rosto de crise eficaz é alguém que comunica com clareza, reconhece incertezas, presta contas regularmente e traduz decisões operacionais em mensagens compreensíveis.

A visibilidade aqui é um instrumento de coordenação social. Populações informadas reagem melhor, autarquias planeiam melhor e agentes no terreno operam com maior previsibilidade. Onde há liderança clara, há menos entropia; onde há menos entropia, a iniciativa deixa de ser exceção e passa a ser método.

Acresce que cada autarquia em zona de risco devia saber, antes da próxima crise, com que meios pode contar, em que prazos e por que canais. Devia conhecer protocolos de ativação, contactos diretos e recursos disponíveis no seu território. Preparação reduz dependências. Clareza reduz tempo de resposta.

Para quem está às escuras, a discussão sobre organogramas é irrelevante. O que conta é a rapidez da solução.

A Kristin deixou, por isso, uma lição dupla. Mostrou as fragilidades de um sistema que por vezes se enreda em si próprio. E mostrou também que, quando há iniciativa, autonomia e foco no essencial, o Estado consegue ser relevante.

O verdadeiro contraste desta crise não foi entre presença e ausência. Foi entre invisibilidade e relevância. Entre entropia e iniciativa. As tempestades vão repetir-se. A diferença estará em saber se o Estado quer continuar invisível ou se prefere ser relevante quando isso realmente conta.