O SIADAP foi criado com um propósito claro, o de fazer da avaliação do desempenho na Administração Pública um instrumento efetivo de gestão e de melhoria organizacional.
Mais do que classificar pessoas, o sistema pretende alinhar objetivos individuais e organizacionais, reconhecer o desempenho, identificar necessidades de desenvolvimento e contribuir para a melhoria dos serviços públicos. Quase duas décadas depois, importa aferir se estará o SIADAP a cumprir este propósito. Ou se, por outro lado, continua em muitos contextos a ser vivido sobretudo como um exercício administrativo.
O problema não reside na escassez de burocracia, antes no seu excesso estéril. As orientações da DGAEP e as boas práticas de gestão de pessoas apontam para objetivos dinâmicos, mensuráveis e alinhados com os Quadros de Avaliação e Responsabilização (QUAR) das instituições. Contudo, na prática, a contratualização do SIADAP pode transformar-se num exercício de conformidade, com a definição de metas pouco relevantes, difíceis de medir ou sem ligação efetiva às prioridades do serviço, apenas para “cumprir o protocolo”. Quando isso acontece, perde-se a ligação entre o desempenho dos trabalhadores e o valor entregue ao cidadão.
Outro desafio está na diferenciação do desempenho. As quotas podem ter sido concebidas para evitar a inflação das classificações e assegurar maior diferenciação. Mas, quando aplicadas sem uma cultura sólida de liderança e feedback, podem produzir efeitos perversos. Em vez de estimularem a excelência, podem criar um jogo de soma nula, que obriga os dirigentes a gerir descontentamentos e, em alguns contextos, a fazer uma espécie de “rotação” das menções mais elevadas. O resultado pode ser injustiça percecionada, desmotivação e menor confiança no sistema.
A experiência internacional mostra que sistemas exigentes de gestão do desempenho funcionam melhor quando acompanhados por um comando forte, autonomia de gestão, critérios transparentes e feedback regular. Não basta avaliar melhor, é necessário criar condições para que a avaliação seja percebida como justa, útil e orientada para o desenvolvimento.
É aqui que a liderança assume um papel decisivo. Um bom sistema de avaliação não compensa uma liderança que apenas fala de desempenho uma vez por ano. Pelo contrário! A definição de expectativas claras, a capacidade de acompanhar a evolução, reconhecer contributos, corrigir desvios e discutir necessidades de aprendizagem, tudo isto deve fazer parte da rotina de gestão. O feedback deve ser uma ferramenta contínua para reforçar comportamentos positivos, desenvolver competências e ajudar cada trabalhador a compreender o impacto do seu trabalho.
Também a definição de objetivos merece atenção. Estes não devem limitar-se a descrever uma atividade, antes, procuram clarificar o resultado a alcançar e o seu contributo para o sucesso do serviço. Com isso, a ligação entre estratégia, QUAR, objetivos das equipas e objetivos individuais assumem papel de primeira grandeza quanto à criação de alinhamento e sentido de propósito.
Perante o acima exposto, estejamos cientes que transformar o SIADAP numa verdadeira ferramenta de desenvolvimento implica uma mudança de mentalidade. Exige preparar melhor os avaliadores e desenvolver competências de direção e feedback, para além de promover momentos de acompanhamento ao longo do ciclo, sem esquecer o desiderato de ligar os resultados da avaliação a planos concretos de desenvolvimento. Não tenhamos dúvidas, uma boa conversa sobre desempenho pode ser mais transformadora do que um formulário perfeitamente preenchido.
O verdadeiro valor do SIADAP não está, afinal, no cumprimento do processo, antes naquilo que acontece graças a esse processo. Se, no final de um ciclo, um profissional compreender melhor o que se espera de si, seja no impacto para a sua missão do serviço, como no desenvolvimento das suas competências, então a avaliação produziu valor.
A modernização da gestão de pessoas na Administração Pública passa precisamente por reduzir o foco no ritual administrativo, em detrimento da qualidade da gestão. É exatamente aí que o SIADAP pode ser uma poderosa alavanca de mudança. Mas não será a legislação, por si só, a produzi-la. Essa é uma tarefa que cabe às organizações e respetivas lideranças, cientes da importância da avaliação, e, com isso, da criação de valor para a prestação de um melhor serviço público.