António Silva Ribeiro: "Instituto de Ação Social deve 16 milhões ao hospital militar"

O Chefe do Estado-Maior-General das Forças Armadas explica ao DN quais as prioridades para melhorar o Sistema de Saúde Militar, uma área essencial à componente operacional dos ramos e no apoio assistencial a militares e famílias.

O grupo de trabalho sobre o Sistema de Saúde Militar (SSM) propôs duas alternativas para melhorar um grande problema: a gestão de pessoal. O almirante Silva Ribeiro, CEMGFA explica quais as prioridades para uma área essencial à componente operacional dos ramos e no apoio assistencial a militares e famílias.

Que medidas entende serem prioritárias para o HFAR a curto e médio prazo (até 2023)?

Propomos um conjunto de intervenções prioritárias e urgentes nas infraestruturas, na estabilidade dos profissionais de saúde militares alocados ao hospital, para promover a amortização da dívida do Instituto de Ação Social das Forças Armadas/Assistência na Doença aos Militares [IASFA/ADM], harmonizar os procedimentos clínicos, adotar a tabela do SNS para todos os atos médicos, recomendar alterações na faturação ao subsistema ADM sem associar o pagamento dos cuidados prestados à tipologia dos cuidados de saúde. Mas há mais: articular o HFAR com a rede de cuidados continuados, em especial a Cruz Vermelha e a Associação dos Deficientes das Forças Armadas, ou tornar mais eficiente a estrutura organizacional e funcional do hospital.

Que prazo máximo é que se considera razoável para implementar essas mudanças concretas no HFAR?

Considera-se muito desejável que, até 2021, as medidas referidas estejam implementadas, embora se deva ter em consideração que algumas delas extravasam as competências próprias do CEMGFA, carecendo de articulação com os chefes de Estado-Maior dos ramos e de decisão política.

Tendo em conta a pressão do mercado sobre os recursos humanos, nomeadamente médicos, como é que o SSM pode ser atrativo no recrutamento de pessoal civil?

O reforço da atratividade passa, entre outras ações, pela valorização das carreiras dos médicos e outro pessoal clínico dos serviços de saúde militar, pela oferta de oportunidades de formação contínua e regular aos profissionais de saúde, pela relevância das capacidades técnicas instaladas e a instalar no hospital, e pelas oportunidades de desenvolvimento de atividade científica, de investigação e de práticas clínicas específicas ou diferenciadoras. Neste contexto, e em âmbito do EMGFA, está já em curso o planeamento de mais ações de treino, a consolidação da formação contínua e o desenho de protocolos colaborativos com universidades e polos de investigação. Tudo o que se refere também se aplica ao pessoal militar.

Isso parece demasiado otimista...

No Estado-Maior-General está já em curso o planeamento de mais ações de treino, a consolidação da formação contínua e o desenho de protocolos colaborativos com universidades e polos de investigação. Sendo certo que tudo isto também se aplica ao pessoal militar.

Uma das duas soluções de governação do SSM reforça a ligação entre o EMGFA e os ramos na gestão do pessoal. Mas isso permitirá harmonizar a progressão das carreiras militares e dar mais pessoal ao HFAR? E, em face dos bloqueios existentes, considera que esse modelo (que pode ser visto como mais do mesmo) irá resolver os problemas num prazo razoável?

O modelo A dá especial enfoque à gestão dos recursos humanos e propõe maior articulação na colocação e movimentação dos profissionais de saúde. Isto, por si só, já representa uma melhoria relativamente à situação encontrada. Porém, não resolve todos os problemas associados à gestão dos recursos humanos. Apesar disso, quando a evolução do SSM depende de vários interlocutores, os passos iniciais, mesmo que pequenos, são fundamentais para o aperfeiçoamento progressivo do SSM. É em conjunto que está a decorrer, liderado pela Direção de Saúde Militar [DIRSAM], o estudo de medidas visando o reforço da capacidade de coordenação do CEMGFA, a revisão dos quadros orgânicos do SSM, a harmonização da progressão nas carreiras dos quadros especiais e o incremento do recrutamento de médicos militares para especialidades não hospitalares. Além disso, submeteu-se à tutela a flexibilização do recrutamento de médicos militares, a reativação do recrutamento de quadros técnicos e, por exemplo, a autorização para a abertura de concursos para profissionais de saúde civis.

"Há conveniência de no HFAR, bem como na DIRSAM, se procurar uma maior estabilidade dos responsáveis de topo para que disponham de tempo para a realização de ações de médio prazo."

A outra solução é considerada "disruptiva". É viável adotá-la, quando tenderá a gerar novas resistências e mais instabilidade?

O modelo B dota a DIRSAM com autoridade hierárquica, funcional e técnica sobre todo o SSM, incluindo as direções de saúde dos ramos. Esta atribuição de competências configuraria um modelo de SM centralizado em que, além da gestão integrada dos quadros especiais, a DIRSAM concentraria a gestão dos recursos financeiros e materiais alocados ao SSM. Esta é uma solução adotada por outros países. No entanto, pela sua elevada abrangência e complexidade, carece de estudos complementares que aprofundem e detalhem o proposto. Desses estudos espera-se encontrar soluções intermédias, entre os modelos A e B, que resolvam os problemas existentes.

Sugere-se também um modelo de governação mais empresarial do HFAR. Há balizas para o compatibilizar com a sua identidade militar?

Um apoio sanitário de qualidade só é possível com um hospital que empregue modernos e eficientes métodos de gestão, de forma a assegurar cuidados de saúde centrados nas necessidades dos utentes. É, neste quadro, que deverá ser entendida a implementação de uma gestão hospitalar de lógica mais empresarial. Com este enquadramento, a gestão do HFAR deverá ser reformulada, através da adoção de formas de gestão mais flexíveis e autónomas, por aproximação à realidade dos hospitais públicos de referência, deverá promover a produção de resultados em saúde, a estabilidade do corpo clínico, definir indicadores de saúde adequados ao contexto militar, monitorizando-os e adaptando-os às boas práticas clínicas e de gestão hospitalar, ou adotar uma estrutura cujos órgãos de direção integrem especialistas com capacidades e competências nas áreas de administração e gestão da saúde. Daí estarmos a considerar quadros profissionais especializados em direito da saúde, gestão de recursos humanos, gestão de doentes, gestão logística e coordenação operacional.

O relatório propõe a escolha das direções das unidades hospitalares do HFAR com critérios mais objetivos. Têm sido subjetivos?

A escolha das direções do HFAR tem sido feita de acordo com o respetivo decreto regulamentar, no qual prevalece o critério de rotatividade entre os três ramos para os cargos de direção. É isso que tem acontecido. Realça-se, porém, a conveniência de no HFAR, bem como na DIRSAM, se procurar uma maior estabilidade dos responsáveis de topo para que disponham de tempo para a realização de ações de médio prazo.

Um novo quadro de financiamento do HFAR deve assentar em que pilares?

A muito elevada dependência de um único pagador, o IASFA/ADM, é o principal problema financeiro. O HFAR deverá apostar na diversificação das fontes de financiamento, seja pela maior ligação ao SNS ou pela celebração de protocolos com outras entidades, rentabilizando os meios existentes e capitalizando a capacidade sobrante ao serviço dos portugueses. Nesta lógica, têm já vindo a ser protocolados acordos com a GNR, a PSP, o SEF (seleção de candidatos) e o SNS, no âmbito da disponibilização de camas sobrantes para o período anual de crise da gripe e da capacidade sobrante de meios complementares de diagnóstico e terapêutica.

Com o peso que a faturação à ADM tem nas finanças do HFAR, há alternativas de receita para minimizar o efeito das dívidas do IASFA?

O atual quadro de financiamento associa o pagamento dos cuidados prestados à tipologia dos cuidados de saúde assegurados. Isto é complexo, pois a fronteira entre atos médicos do âmbito da saúde operacional e os da saúde assistencial não está bem definida, com consequências nefastas no processo de faturação e de atribuição de responsabilidades financeiras. Neste contexto, o financiamento poderá assentar num modelo mais simples e clarificador, no qual as receitas gerais do Orçamento do Estado suportariam, além dos deficientes das Forças Armadas, os encargos de utilização das estruturas de SM pelos militares no ativo ou na reserva na efetividade do serviço, e a ADM suportaria as despesas dos militares na reserva fora da efetividade, reformados e beneficiários associados e extraordinários. Paralelamente, deverá ser procurada a integração na rede de referenciação do SNS e a promoção de novas parcerias com o SNS e outras entidades.

Mas isso não significa ter a ADM a financiar o HFAR?

O IASFA, como entidade gestora da ADM, paga ao HFAR, no âmbito da saúde assistencial, os cuidados prestados aos seus beneficiários, estejam ou não no ativo. A proposta visa simplificar e clarificar o processo de faturação e atribuição de responsabilidades financeiras, diminuindo os encargos para o IASFA/ADM e desonerando a ADM, dado que as despesas relativas aos militares no ativo e na reserva na efetividade do serviço passariam a ser suportadas pelas receitas gerais do Orçamento do Estado. No entanto, qualquer decisão sobre esse processo extravasa as competências próprias do CEMGFA e dos chefes de Estado-Maior dos ramos e carece de decisão política. Por isso, aquela recomendação foi colocada à consideração do MDN.

Que prazo considera razoável para a regularização das dívidas do IASFA ao HFAR?

A dívida acumulada, nos últimos cinco anos, tem um valor de cerca de 16 milhões de euros. É crucial e urgente um acordo com o IASFA para saldar os pagamentos em atraso em prestações contínuas, através de um programa de regularização da dívida num horizonte temporal de dois anos, para não comprometer ainda mais a situação financeira do hospital.

O atraso na expansão do HFAR é significativo. Mantendo-se esse objetivo, há novos calendários realistas?

Quando foi criado, o HFAR (polo de Lisboa) absorveu, no antigo Hospital da Força Aérea, os então três hospitais dos ramos. Na impossibilidade de transferir as valências críticas já implementadas nos extintos hospitais da Marinha e do Exército, dada a exiguidade de infraestruturas e a inexistência de condições adequadas para o efeito no Hospital da Força Aérea, em 2010 foi identificado um conjunto de projetos de requalificação, remodelação e ampliação das infraestruturas existentes, bem como a necessidade de construções novas, indispensáveis para a progressiva consolidação do perfil assistencial do HFAR. Não tendo sido realizadas a maioria das obras previstas, no valor de cerca de 18 milhões de euros, apesar de várias delas terem os respetivos projetos e cadernos de encargos prontos para consulta e adjudicação ao mercado e de o montante estar registado na Direção-
-Geral do Orçamento, mantém-se o objetivo de requalificar, remodelar e ampliar o HFAR. Permanece por concretizar todo um conjunto de intervenções, das quais se destacam no curto prazo, pela relevância no funcionamento seguro dos serviços do hospital, as inerentes às redes de energia, água e ar condicionado, as associadas à higiene e segurança alimentar e as relativas à segurança física das instalações.