Jill Ader: "As mulheres são mais propensas a minimizarem-se. E deviam perguntar: Porque não eu?"

O mundo está muito mais complexo do que era. Como é que os líderes lidam com isso? Há uma diferença entre complicado e complexo. Se o mundo estiver complicado ainda se consegue tirar o sentido das coisas, ter as melhores práticas e aprender com o que está a acontecer. Consegue-se, até certo ponto, fazer previsões, aplicar planos. Se estivermos num mundo complexo, então as melhores práticas são só um sonho e os líderes não conseguem prever. Assim, em termos do que é exigido aos líderes são qualidades muito diferentes..Há a insegurança... Como é que isso se repercute nos líderes atuais ou futuros? Repercute-se muito. Se olharmos para a fragmentação que há no mundo atual - entre países, entre políticos, nas políticas e... o que essa fragmentação está a causar, as desigualdades no mundo... Quanto aos líderes, eles têm de reconhecer que essa fragmentação existe e ver como é que lidam com ela e se estão a responder às inseguranças, mas também questionar como é que, no seu papel de líderes, transmitem esperança. E o que é que isso significa? Se olharmos para quão seguras se sentem as pessoas dentro de uma organização, quão seguro é dizerem o que pensam, e, se a organização está a tentar transformar-se, quão seguro é para os indivíduos tentarem transformar-se eles próprios. Se não for seguro, a transformação simplesmente não acontecerá. É preciso que sejam vulneráveis. Para que lhes seja permitido compreender o impacto que têm nos outros. Têm de ser suficientemente humildes para reconhecerem que não têm todas as respostas, e que as grandes ideias podem vir de qualquer lugar numa organização. Mas é também preciso instituir modelos de transparência e comunicação completamente novos. Porque se não houver transparência, as pessoas pensam que há uma caixa negra e que não sabem o que se passa, e isso apenas aumenta os sentimentos de insegurança. Verdadeira comunicação, não comunicação empresarial..Não fazer comunicação de marketing, mas sim comunicar verdadeiramente. Sim. Comunicar mesmo, pensar no que se sente e tentar compreender não apenas o que as outras pessoas pensam, mas o que sentem realmente. Muitas vezes faz-se a pergunta sobre o que é que toda a gente está a pensar sobre uma decisão e hesita-se em perguntar o que as pessoas estão a sentir em relação ao assunto. É uma coisa completamente diferente, mas normalmente não se vai por aí. E é muito mau para a insegurança - as pessoas sentem que as suas inseguranças não são reconhecidas..As empresas, neste momento, são tão importantes para o mundo como os políticos. Isto traz a política para dentro das empresas, certo? Com certeza. Todos somos afetados pela política, pelo que se passa na sociedade, nos nossos países. O que se passa em Hong Kong, na Turquia, tem impacto em todos nós. As organizações precisam de reconhecer ou compreender o que isso significa porque é enormemente perturbador. A política invade as empresas, mas era isso também que eu quis dizer quando disse que os líderes realizados têm de ser portadores de esperança. Porque se as pessoas se sentem deprimidas com o que se passa na política, na sociedade, podem tornar uma empresa muito deprimida. Se se for um líder empático consegue-se ter esse tipo de conversas..Sei que não pode revelar muitos pormenores, mas sentiu que os líderes naturalmente fortes ou mais desligados deram lugar a líderes mais humanos, mais políticos, nas empresas? Está certamente a acontecer uma mudança. Mesmo em alguns mercados onde a mudança ainda não aconteceu, onde ainda se está numa era de líderes heróis, que têm todas as respostas, que têm falta de compaixão, de humanidade, já há algumas organizações que se destacam nesses países, que realmente mostram a diferença. A minha preocupação é que, dado o que está a acontecer na sociedade, nós precisamos mesmo que a mudança nos líderes aconteça de uma forma mais rápida e mais fundamental. Os líderes empresariais têm de saber mais e compreender melhor o que se passa na política, nos governos; têm de compreender o nível de destruição, a disposição dos investidores. Aquilo que vemos é que eles estão a ignorar os casos humanos..Tem tido dificuldades para encontrar esse tipo de líderes? À medida que o mundo se torna mais complexo, a lacuna vai-se tornando maior. Uma das coisas que me preocupam é que os conselhos de administração estão alertados para o que está a acontecer, mas continuam a trabalhar como antigamente. A maioria tem traços masculinos - tanto as mulheres como os homens -, aquilo a que os sociólogos se referem como traço competitivo. Esses líderes ainda avaliam à antiga, o desempenho é a única coisa que conta. Se analisarmos o que é necessário para a transformação, vemos que são mais as qualidades femininas, que os homens também têm - intuição, empatia, compaixão, flexibilidade. Se as administrações continuarem a avaliar os líderes pelos antigos enquadramentos de uma organização masculina, deixam de estar sintonizados com o que a sociedade e as organizações precisam hoje..Toda esta complexidade no mundo, as inseguranças, etc., também cria nos trabalhadores das empresas diferentes tipos de expectativas em relação àquilo que as pessoas querem dos seus empregos. Há uma mudança nisso também? Como é que isso interfere na maneira com as pessoas veem as suas carreiras - talvez não tão importantes como eram antes, ou seja a trabalharem das nove da manhã à nove da noite, não tendo tempo para a família, não tendo tempo para serem felizes? Todos nós, especialmente as gerações mais jovens que estão a chegar ao mercado de trabalho, temos expectativas muito diferentes. Os mais jovens têm muito menos tolerância para que lhes digam o que têm de fazer, querem ter mais sentido de propósito no que fazem. Quando vão trabalhar querem que as horas de trabalho tenham significado. Quando a minha geração chegou ao mercado de trabalho não pensava muito nessas coisas, que são muito importantes para a nova geração..De que idades está a falar quando fala em nova geração? Eu não gosto de usar as categorizações do género "milennials", mas se estiver na casa dos vinte ou dos trinta, estas coisas têm mais significado para si do que tinham para nós quando começámos. Mas não é exclusivo dessas gerações, acontece na minha geração, na sua geração. As pessoas agora querem mais significado, querem saber o que é que a organização em que trabalham faz para o bem da sociedade. Querem saber se a organização está a causar algumas das ansiedades do mundo, das desigualdades do mundo, a degradação do planeta. Não é um exclusivo de uma geração, afeta-nos a muitos de nós, mas a diferença é que eles não aceitam essas coisas, querem um propósito, a liberdade de expressão para serem eles próprios no trabalho. Se os líderes empresariais não compreenderem isso, o ignorarem, não atrairão essas gerações. Há uma nova geração a aparecer que, em alguns casos, diz: "Eu não quero ser essa pessoa e eu não quero viver essa vida. Não quero ser a pessoa que nunca vê a família, que vive num avião, em que tudo tem que ver com política. Não é isso que eu quero ser". A diversidade é outra parte dessa questão. A geração mais nova preocupa-se muito com a diversidade, não quer ver as minorias maltratadas e não incluídas. Eles sentir-se-iam tão infelizes como as mulheres ou as pessoas de cor ou as pessoas mais velhas que se sentem excluídas, mesmo não sendo eles a sofrer sentir-se-iam igualmente infelizes. Portanto, é todo um novo nível de expectativas que os líderes têm de compreender se quiserem atrair os novos talentos..Pensa que a diversidade foi uma das razões para ter sido escolhida? Aquilo em que me foquei nos últimos cinco a dez anos foi em como é que os líderes se podem sintonizar com o mundo atual. Essa é uma das coisas que me apaixonam, talvez tenha sido parte da razão. Talvez algumas pessoas tenham pensado se não seria bom ter uma mulher no cargo....Não enquanto mulher, mas enquanto uma pessoa que compreende que este mundo é diferente do anterior. Eu acho que a firma se está a reinventar, e se nós, como consultores de líderes, não nos transformarmos a nós próprios, não temos a legitimidade para ajudar líderes a transformarem-se..É possível ensinar essas características? Nós temos, dentro de cada um de nós, muito mais recursos do que imaginamos. Qualquer pessoa os pode desenvolver, se estiver motivada para o fazer. Assim, parte do que fazemos é mostrar às pessoas como o mundo mudou. Há toda uma geração de líderes que foi educada para dizer que tem tudo que ver com resultados, desafios, crescimento. Mas se os tirarmos do contexto e os expusermos a coisas diferentes, eles rapidamente se apercebem de que há muito mais na vida, e aí conseguem fazer uma mudança de rumo na maneira como inspiram as pessoas, como lidam com as suas inseguranças. Portanto, tentar acordar as pessoas resulta. Eu diria que a coisa mais importante é despertar a curiosidade. Ele fica curioso sobre a diversidade, sobre o que as pessoas pensam, sentem, compreende as coisas de uma forma diferente. Se se despertar a curiosidade, que é o que nós tentamos fazer, então a empatia surge. Eu passo a fazer-lhe a si perguntas e passo a compreendê-la muito melhor..Diria que é o mais difícil, ou não? A curiosidade desperta muitas outras coisas. Se olharmos para as competências - estratégia, influência, determinação, crescimento, mudança -, vemos que a curiosidade é como uma ameaça global. Se despertarmos a curiosidade, que é o potencial mais previsível, ela vai ter impacto em todas essas competências..Muita gente tem falado sobre o não-crescimento, que o mundo precisa de não crescer, que não consegue lidar com empresas com crescimento de dois algarismos todos os anos, com uma tão grande parte do sistema capitalista baseada no dinheiro que angariam para os membros da administração e não para os trabalhadores - isso cria também muita desigualdade no mundo. Acha que a forma como o mundo está a ajuda naquilo que faz, com as empresas a começarem a mudar a forma como operam? A procura dos nossos programas para CEOs tem sido astronómica. Quando começámos, há cinco ou seis anos, tínhamos de persuadir as pessoas de que elas precisavam de fazer isto, agora há um verdadeiro apetite pelo programa. Não diria que é igual em todos os países..Quais são os países que estão mais bem preparados para fazer esta viagem? Penso que são os países em crise ou a recuperar de crises. Depois penso que podem ser menos recetivos, porque os líderes ainda estão a lidar com elas. Pode haver crises onde as pessoas perderam a confiança nos líderes e são forçadas a ir nesta direção, mas há outros países que estão adormecidos em relação ao que está a acontecer. Quando há uma grande crise, tudo o que interessa aos administradores são resultados, crescimento, etc., acreditando que se se pressionar os empregados nesse sentido terá crescimento todos os anos durante os próximos cinco anos. Isso não tira muita gente - tira alguma, mas não muita - da crise, só torna os administradores mais ricos. Acho que esse sistema não funciona, mas penso há mais investidores agora interessados nisto. Acho que o verdadeiro teste do tempo vai ser ver se se mantêm nesse caminho. Eu adoraria pensar que esses investidores viram a luz e estão verdadeiramente interessados na transformação, no nosso triplo objetivo - sim, tem que ver com lucro, mas também com o que se faz com as pessoas, com o que se faz investindo nas suas pessoas. O que é que vai acontecer quando a inteligência artificial acabar com milhões de empregos, o que é que se vai fazer a respeito disso agora, em antecipação? O que é que se está a fazer acerca da degradação do planeta? Então, o triplo objetivo - lucro, pessoas, planeta - é o que nós vemos como futuro, e penso que alguns investidores estão a percorrer o mesmo caminho. Acho que o teste do tempo nos vai mostrar se assim é..Quando olha para os líderes políticos pensa em dar-lhes o mesmo conselho que dá aos seus líderes empresariais? Nós adoraríamos ter alguns dos políticos no nosso programa. Já tivemos alguns, mas aí há tanto a fazer em termos de ajuda. Tem de haver uma conexão de tantas maneiras diferentes... é bastante chocante o que está a acontecer em alguns países. É aqui que vemos o que está a acontecer na sociedade, se os partidos vão ignorar isto e se o populismo cresce dentro dos partidos, estes não vão sobreviver. Tem que ver com as práticas essenciais, tal como se as pessoas ignorarem os debates em relação ao uso de químicos, plásticos ou moda, se fizerem de conta que não existem, o mundo vai aperceber-se disso. Eu acredito que são debates essenciais e se não acontecerem agora nos conselhos de administração haverá consequências..Sim, quando se vê o que está a acontecer na América Latina, apercebemo-nos de que isto pode disseminar-se. Na verdade, é uma surpresa que ainda não tenha acontecido em alguns países. Vai disseminar-se. Basta ver como a confiança nos líderes políticos e empresariais diminuiu nas últimas décadas. É por isso que acho que os líderes têm de se transformar. Nós não vamos mudar os políticos tão depressa como seria desejável, mas podemos fazer uma diferença no mundo, podemos transformar os líderes das empresas. É assim que podemos ganhar a confiança das pessoas. Para se ser um líder é preciso ter a confiança das pessoas..Vamos falar um pouco do lado feminino da equação. Apenas 3,7% das empresas são lideradas por mulheres, mas se houver uma crise, haverá um retrocesso nestes números ou nestas tendências? Penso que há um receio de que isso aconteça. Por exemplo, tem havido progresso nos conselhos de administração... por exemplo em Portugal. Mas uma das coisas que temos vindo a fazer é tirar as mulheres dos lugares executivos e pô-las nas administrações. Em geral é o que tem vindo a acontecer..O efeito token. Significa simplesmente que há mais potenciais futuras CEO e CFO. Mas isto tem origem nos antigos modelos em que há um sentimento de que as mulheres não lidam bem com as crises. Eu questiono isso. Basta ver o que aconteceu na Nova Zelândia por ocasião das atrocidades terroristas, aquela líder impôs-se de uma forma completamente diferente. As mulheres, como líderes, precisam de encontrar aquilo pelo que querem lutar, e precisamos de ver que as coisas pelas quais elas lutam têm um real significado atualmente. Se não conseguirmos ver isso, vamos acabar novamente com mais líderes-heróis, com menos confiança nos líderes e tudo o que está a fazer que a sociedade esteja perturbada vai piorar. É por isso que estamos a derrubar muros e a tentar transformar os líderes..Em Portugal - e em todo o lado - há uma grande discussão sobre o que significa o feminismo. Como é que responde exatamente a estes debates, do ponto de vista totalmente empresarial? Em primeiro lugar, penso que depende dos países e das sociedades, pois há alguns países no mundo onde a expectativa da sociedade é ainda de que a mulher deve estar em casa, a cuidar da família, e esse é o seu papel, é um trabalho de amor e as expectativas das mulheres estão ainda estabelecidas em redor disso. O que isso significa é que a estrutura da sociedade ainda não está preparada - em muitos países do mundo as crianças voltam da escola à hora do almoço, não é assim que as mulheres podem investir nas suas carreiras... Portanto, diria que parte do problema é estrutural. No que respeita à diversidade, se estivéssemos a ter esta conversa noutro local, não seria sobre diversidade de género, mas sim sobre diversidade étnica. Os estilos de pensamento não se ficam pela diversidade de género especificamente. Uma das minhas preocupações é que nós podemos fazer tudo o que quisermos a enumerar diversidades em todas as áreas, mas se só fizermos isso - enumerar - isso não vai fazer a diferença. Se as mulheres sentirem que têm de avançar, se elas sentirem que têm de agir mais como homens para serem promovidas, para serem compreendidas, para não serem postas de lado, então iremos perder a diversidade..Como se pode marcar essa diferença? Em todas as minhas sessões eu digo: sim, temos de fazer com que a diversidade conte. O que pode fazer a diferença é que entre todas as vozes à volta da mesa, algumas delas sejam diferentes. Quando os líderes têm a curiosidade desperta eles ouvem essas vozes. Portanto, tem muito que ver com enumerar a diversidade, mas essa contagem tem de ser verdadeiramente inclusiva. Os líderes têm de ter mais humildade para não pensarem que têm todas as respostas. É preciso levar os conselhos de administração, as direções de recursos humanos, os CEOs a perceber porque é que têm uma expetativa de conformidade, porque não há diversidade aí.Essa conformidade não é só sobre elas entrarem no modelo masculino, mas também sobre se elas não quiserem entrar na conformidade, simplesmente afastarem-se. Em certas sociedades, se pensarmos no valor operacional de metade da população desses países e como lidamos com o potencial das mulheres no país, ficamos incrédulos. A conformidade é a maior questão. As mulheres que participam nos nossos programas contam sempre histórias sobre como se espera que elas entrem na conformidade. Já há maneiras diferentes de liderar em que se ignora a conformidade e em que é permitido às pessoas exprimirem-se à sua maneira e não entrarem no padrão..É uma coisa muito difícil de fazer. É, mas é necessário que os presidentes o façam nas administrações, que os CEOs o façam nos conselhos executivos, que todos os líderes o façam em todas as estruturas das organizações, para compreenderem o que estão a fazer. Porque a sociedade está baseada na conformidade com as regras, com tudo o que está no ambiente, no ecossistema. Sim, mas o mundo está a mudar e nós estamos nele..Há outra coisa em Portugal que sentimos muito, que é a saída dos líderes mais velhos das empresas - penso que não é só aqui que acontece - e que ficam sem lugar para regressar à vida de trabalho. É uma espécie de falta de diversidade etária. Absolutamente. O envelhecimento é um problema. A diversidade e a inclusão têm que ser multigeracionais. O que vemos nas administrações por todo o mundo, e é muito interessante, é que há pessoas mais novas nos conselhos. O que se exige em primeiro lugar é mais mulheres nos conselhos e em segundo, mais conhecimento digital. Acho que isto foi uma coisa que aconteceu com a crise financeira. Mas penso que há uma grande fatia de pessoas que sentem que não são desejadas a partir de uma certa idade - as empresas estão a substituí-las por pessoas mais jovens, em grande parte devido ao mundo digital. Há muita gente com muita experiência e válida e isso fá-las sentir que não são desejadas. Em parte porque são excluídas e em parte porque receiam ser excluídas e, devido a esse receio, excluem-se a si próprias. Penso que isto é uma coisa que provavelmente não vai ser resolvida porque se se tem uma certa idade é bastante difícil entrar numa administração hoje em dia. Há uma geração de homens atualmente que estão a pagar o preço pelo que as gerações anteriores fizeram. Devemos lutar pela inclusão, mas não podemos ignorar que há uma geração de homens que estão a pagar o preço..Há quem diga que foi essa geração que elegeu o Trump - já li muita coisa nesse sentido -, porque são os homens de meia-idade que se sentem excluídos do mundo atual. [Risos] Eu não sou especialista no assunto..Se tivesse de contar a sua história, como é que diria que ela também conta a história de como as mulheres se tornaram mais importantes, mais reconhecidas no mundo empresarial? Acho que vem de muito de trás, que quando era criança e jovem. A minha mãe era muito o centro da nossa família. Eu não me apercebi, enquanto crescia, de que as mulheres tinham menos oportunidades, só quando terminei a universidade e concorri ao meu primeiro emprego. Eu cresci na era de Margaret Thatcher, fui para uma Business School com uma bolsa e não me apercebi verdadeiramente, na altura, do que se passava. A empresa não me queria realmente para o lugar, só me entrevistaram para parecer bem perante a Business School, mas não percebi isso no momento. Fiz muita consultoria, retalho - onde há muitas mulheres de sucesso -, mas ao fazer consultoria e assessoria vi a quantidade de obstáculos que aparecem no caminho. Foi aí que percebi realmente que tínhamos muito a fazer. A minha própria história foi fascinante para mim, porque trabalhei numa firma durante três anos e eles puseram a gerir um escritório local, um ano depois pediram-me para dirigir um gabinete maior da firma no escritório londrino. Portanto, as oportunidades estavam sempre a aparecer, nunca senti que ser uma mulher era uma desvantagem de todo. Mas quando comecei a subir apercebi-me que nos conselhos das empresas o número de lugares ocupados por mulheres era pouco, apercebi-me de que eles se sentiam ameaçados pelas mulheres, mas isso está a mudar também. Para mim foi um despertar, ver que o mundo não era tão justo como eu pensava... Nós temos grandes eventos para líderes, onde falamos sobre diversidade. É uma vergonha eu ser a única mulher presidente de uma firma do nosso ramo, não devia ser assim. É interessante que na estrutura das firmas de consultoria não se veja mais diversidade quando se chega ao topo, gostaria de ver mais igualdade de oportunidades..Qual é que acha que é a razão atualmente? Será por preconceitos subtis, pelas condições do equilíbrio entre a vida familiar e de trabalho, pela conformidade, mais uma vez, por as pessoas estarem habituadas aos estereótipos? Tudo isso é possível, mas estamos a ver uma nova geração de mulheres a entrar. Há muitas mulheres que já quebraram esses preconceitos para todas nós. Mas mesmo assim, em alguns países - e eu conheço muitos -, as pessoas queixam-se de que não têm os exemplos femininos para seguir, e isso é complicado porque se não virmos os exemplos femininos a seguir é muito difícil pensar que vamos conseguir. Recentemente estive num sítio onde, em 24 horas falei com CEOs sobre inclusão, e foi inspirador. Eles falaram um pouco sobre os objetivos e modelos a seguir. No dia seguinte passei a manhã com mulheres que falaram sobre as suas aspirações. Eram mulheres de topo e, aquelas mulheres de topo, disseram basicamente: "Penso que a nossa organização nem estremeceria se decidíssemos sair amanhã, era-lhes indiferente". Nessa noite, quando fomos jantar com uma geração mais velha e eram só homens à volta da mesa, foi uma vez mais o sentimento de "porque é que me hei de preocupar com diversidade?" Assim, essas 24 horas da minha vida foram uma montanha russa - verdadeira esperança, aspirações, desespero e exclusão. Portanto, acho que temos de perceber que à volta do mundo há coisas muito diferentes a acontecer. Se formas à China hoje, vemos que há muitas mulheres muito ambiciosas e não vemos as coisas a correrem bem nesse sentido. E isso é uma história muito diferente. Está muito dependente da geografia..Sim, e não há um movimento tão forte como alguns outros movimentos. Não há qualquer dúvida de que precisamos de mais líderes mulheres. Se olharmos para as estatísticas gerais vemos que não há mulheres CEOs em número suficiente, não há CFOs suficientes... Eu estive com um grupo de CFOs mulheres incrivelmente talentosas, no ano passado e perguntei-lhes: "Quantos dos vossos presidentes dos conselhos de administração falaram convosco sobre as vossas aspirações? Eles sabem se vocês aspiram a ser presidentes e não só CFOs?" E nenhuma daquelas mulheres tinha tido uma conversa com o líder da sua organização..E vê mulheres que estão em conformidade com as normas a subirem mais nas empresas do que as outras? Eu acho que começou com as mulheres a "terem sexo" para conseguirem subir. Ainda acontece? Tenho a certeza que ainda acontece. Sentimos, como organização, que estamos a ajudar a quebrar essa conformidade? Toda a gente fala sobre preconceito inconsciente. Está a haver uma educação sobre isso? Se não falarmos sobre conformidade... Mais uma vez, a chave é a curiosidade. Despertar a curiosidade leva-nos a perceber que temos preconceitos inconscientes..Que conselho é que dá a estas mulheres que encontra, com que se reúne, sobre o que devem fazer? Qual é o conselho mais importante que lhes dá? Digo-lhes para pensarem sobre quem são realmente e como podem ser mais verdadeiras com elas próprias; para pensarem bem quais são as suas aspirações - porque é que as mulheres se devem sentir mais embaraçadas sobre as suas aspirações do que os homens? Isso não faz sentido! E para encontrarem exemplos a seguir, pois isso vai-lhes dar confiança. Por exemplo, no Reino Unido, se eu pergunto a um homem se quer participar num programa para desenvolvimento de CEOs obtenho rapidamente um sim, se pergunto a uma mulher a reposta é muito frequentemente: "Oh, não posso pedir tempo para isso, pedir tempo para esse investimento em mim, não posso pedir uma semana no emprego para fazer isso". As mulheres são mais propensas a minimizarem-se quando a pergunta que deveriam fazer era: "Porque não eu?". Portanto, devem encontrar esses mentores que serão os exemplos a seguir, mas também assegurarem-se de que são os mentores certos para elas; devem mostrar às suas organizações que estão a progredir, que têm objetivos válidos, que estão no espírito que as lideranças valorizam e, se não o fizerem, avancem, sejam as campeãs da inovação e tentem ter as conversas certas. Se tentarem e as coisas não acontecerem, saiam, há muitas organizações. E não desistam do desenvolvimento pessoal.

Jill Ader: "As mulheres são mais propensas a minimizarem-se. E deviam perguntar: Porque não eu?"

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