2026: Entre o caos do curto prazo e a estratégia necessária

2026 começa com uma constatação dura: o curto prazo é caótico e continuará a sê-lo. A forma de gerir empresas neste ambiente não é tentar adivinhar o trimestre, mas sim institucionalizar o médio prazo e a disciplinando a incerteza.

Geopolítica, tecnologia, regulação e clima empurram o curto prazo para um modo de “choque permanente”, tornando as previsões trimestrais menos fiáveis e as decisões reativas mais prováveis. Há que treinar as decisões reativas, para que possam ser certeiras. A resposta não é paralisar, mas sim institucionalizar a gestão incerta do médio prazo. É fundamental fazer-se planos a três anos, identificando os riscos a curto, médio e longo prazo e respetivas medidas de mitigação, identificando cenários possíveis e KPIs associados e planos de resiliência, identificando as competências necessárias para lidar com este contexto e investindo nas pessoas e na sua capacidade de usar a tecnologia, de desenvolver pensamento criativo e de aumentar a sua resiliência pessoal face ao novo normal da volatilidade constante

Com base em vários estudos disponíveis, sumario algumas sugestões para 2026:

1. Ter ciclos mais curtos, mas manter uma visão mais longa. A existência de planeamento e forecastings mensais ou trimestrais não implicam miopia, e devem ser vistos como o “radar” tático que alimenta uma rota estratégica. As organizações que conseguem manter esta visão e exercer uma cenarização recorrente mantêm o seu controlo em mercados turbulentos, e reduzem a dependência de orçamentos anuais estáticos.

2. Apostar numa cultura de experimentação. Sem dúvida que os orçamentos devem ser prudentes, mas os investimentos no reforço da capacidade produtiva e no melhor conhecimento do cliente não devem ser eliminados. O reforço da capacidade produtiva deve ser visto como algo amplo: desde projetos piloto de IA, à formação que possa aumentar a resiliência emocional dos colaboradores aos contextos em que vivemos.

3. Analisar cenários como prática, não como um evento esporádico. A empresa para conseguir navegar bem no caos atual, deve de ter, na sua gestão, uma constante análise sobre o contexto, tendências e possíveis cenários futuros com que se poderá defrontar. A IA ajuda neste processo, pois pode acelerar deteção de riscos e a avaliação de alternativas. O objetivo não é “prever o futuro”, mas preparar-se melhor para vários futuros plausíveis. E estes futuros plausíveis vão mudar muito ao longo de 2026.

É importante ter-se consciência que trabalhar para o médio prazo exige escolhas que não maximizam os outputs no próximo trimestre. Isso pode implicar choques com os acionistas mais imediatistas. Num contexto de caos, acredito ser essencial manter o foco no propósito e ambição que a empresa quer alcançar, ou seja, no médio e longo prazo, reforçando o curto prazo com competências e dados, que sejam capazes de criar a resiliência que transcende ciclos políticos e choques súbitos.

2026 poderá ser caótico. É precisamente por isso que o médio prazo tem de ser não-negociável. Quem se limitar a reagir perderá margem; quem programar resiliência com cenários, dados e disciplina ética ganhará vantagem. Não se trata de “esperar que passe”, mas sim de construir agora a capacidade de decidir melhor quando o mundo piorar.

O médio prazo é, hoje, um exercício de coragem. Porque exige decisões que não dão retorno imediato, mas constroem futuro. Decisões que podem ter um impacto social positivo, mas que não remuneram o individuo que tomou. O médio prazo exige pessoas capazes de comunicar propósito num ambiente saturado de ruído. Exige governança que não se limite a cumprir normas, mas que antecipe impactos sociais e ambientais. Exige coragem e capacidade de ver o mundo de outra forma, incluindo a capacidade para sair dos dogmas clássicos da gestão e finanças. As empresas alinharem neste racional poderão ser protagonistas de um novo paradigma económico, onde pensar a médio prazo é a única forma de garantir que existe um longo prazo. Se há uns que dizem que o longo prazo não é relevante porque “estamos todos mortos”, não esquecer que na base da gestão e da avaliação teórica das empresas está o pressuposto de que a empresa irá continuar para sempre. E assim chegamos mais uma vez às incoerências da teoria da gestão e economia. Talvez este caos seja propício à implementação de uma nova teoria económica e de gestão.

PhD, CEO da Systemic