São 22h47. O telemóvel vibra. “Precisamos de decidir isto hoje.” Já recebi esta mensagem muitas vezes. E, provavelmente, também já a enviei.
Durante anos, a minha reação foi quase automática: abrir, responder, decidir. Afinal, é isso que se espera de um líder, certo? Estar disponível. Resolver. Não deixar problemas para amanhã.
Hoje tenho mais dúvidas.
Naquela noite não havia uma fábrica parada. Não havia um cliente a cancelar. Não havia pessoas em risco. Havia apenas uma frase que se tornou perigosamente normal nas empresas: “É urgente.” Respondi.
Alguém enviou outro e-mail. Uma equipa alterou uma apresentação. Outras pessoas interromperam o que estavam a fazer. Às 23h36, o assunto estava “resolvido”.
Na manhã seguinte fiz uma pergunta que devia ter feito na noite anterior: o que teria acontecido se tivéssemos esperado até de manhã?
Provavelmente, nada.
Foi aí que percebi que talvez tenhamos criado organizações viciadas em urgência.
E quanto mais tecnologia inventamos para poupar tempo, menos tempo parecemos ter.
Segundo o Work Trend Index da Microsoft, os trabalhadores mais expostos a notificações podem ser interrompidos a cada dois minutos. E 48% dos trabalhadores e 52% dos líderes dizem sentir o trabalho caótico e fragmentado.
Não é apenas uma sensação. É um modelo de gestão. Chamo-lhe inflação da urgência.
Tal como a inflação reduz o valor do dinheiro, a inflação da urgência reduz o valor da palavra “urgente”. Quando tudo é urgente, nada o é. E a organização deixa de distinguir velocidade de precipitação.
A ciência ajuda a explicar o fenómeno. Investigadores identificaram no Journal of Consumer Research o “mere urgency effect”: tendemos a escolher a urgência mesmo quando tem menor valor. Em setembro de 2026, uma replicação independente com 2374 participantes voltou a confirmar o efeito. Ou seja: a urgência não acelera apenas decisões. Pode piorá-las.
E o problema começa muitas vezes em nós, líderes.
Quando respondemos sempre imediatamente, ensinamos a organização a interromper-nos sempre. Quando decidimos tudo, ensinamos os outros a esperar pela nossa decisão. Um CEO permanentemente disponível pode não estar a liderar melhor. Pode estar a treinar a empresa para não funcionar sem ele.
Precisamos, por isso, de três mudanças.
Primeira: criar níveis de urgência. Vermelho: risco para pessoas, cliente, operação ou caixa - agir agora. Amarelo: decidir no próprio dia. Verde: pode esperar. “Urgente” deixa de ser uma emoção e passa a ter critérios.
Segunda: instituir a regra das 24 horas para decisões estratégicas de elevado impacto. Se não existe dano em esperar um dia, dormir sobre uma decisão pode ser gestão, não lentidão.
Terceira: medir a urgência falsa. Durante um mês, registe quantos pedidos “urgentes” teriam consequências reais se fossem resolvidos no dia seguinte.
Há empresas que se orgulham de responder em minutos.
Eu começaria a perguntar outra coisa: quantas dessas respostas precisavam realmente de existir em minutos?
Num mundo em que a Inteligência Artificial torna tudo mais rápido, a vantagem competitiva pode deixar de ser acelerar.
Pode ser saber quando não acelerar.
Porque a velocidade é uma vantagem competitiva até ao momento em que começamos a chegar mais depressa ao sítio errado.
Hoje, quando recebo um “URGENTE”, tento fazer uma pergunta antes de responder: “O que acontece se esperarmos?”
Às vezes, liderar é decidir depressa.
Outras vezes, é ter coragem para não decidir ainda.