“O CEO atual precisa de compreender muito mais sobre política global do que antes”

Quais são os principais problemas que, hoje, levam as empresas a procurar a Bain? 

O Nuno enquadrou a questão como problemas, o que é, penso eu, talvez uma das razões pelas quais as empresas nos procuram com tanta frequência. Mas a verdade é que vêm ter connosco tanto pelos problemas como pelas oportunidades. Todas as empresas jogam tanto ao ataque como à defesa. E, durante tempos complicados no mundo, muitas das nossas decisões não sabemos se são jogadas ofensivas ou defensivas porque existem vantagens e desvantagens. 

Também depende dos setores. Alguns são mais virados para o risco do que outros...

Sim. Existem partes do mundo que estão a sair-se muito bem. E existem indústrias que estão a ter um excelente desempenho. O nosso negócio está a correr muito, muito bem. E pode questionar-se se somos anticíclicos ou não. Porque, se nos definir assumindo que as empresas nos contratam mais quando há problemas, isso por vezes é verdade. Mas também nos contratam quando existem oportunidades. Portanto, o que acontece é que a incerteza cria, de facto, muita procura de negócio. Ou seja, uma versão mais abrangente da sua pergunta seria: no que é que estamos a trabalhar com os nossos clientes. E não se trata apenas e puramente de resolução de problemas. Penso que são as grandes questões que se passam no mundo, sobre as quais provavelmente já escreveu várias vezes. 

Vamos a elas.

Normalmente destacamos quatro pontos, e depois podemos subdividi-las em muitas partes: a ordem pós-global, a IA, a energia e o custo de capital.  Essas quatro pontos, neste momento, estão em alta em termos das suas implicações para as escolhas estratégicas das empresas. E provavelmente a coisa mais interessante é a interação entre os quatro.

Como é que as empresas e as  decisões estratégicas estão a ser influenciadas pela mudança na ordem global? 

Bem, durante grande parte do meu percurso profissional, caminhávamos para um mundo global e sem atritos. Podíamos e devíamos estar em todo o lado. Em que podemos vender em todo o lado. Podemos movimentar talento para todo o lado. Queremos ter talento em Portugal a servir clientes nos Estados Unidos com a nossa tecnologia vinda da China ou da Alemanha. O grande objetivo era tornar o processo livre de atritos. Podíamos ter um miúdo de Manila a tornar-se CEO de uma empresa americana. E tudo isto representa a ordem global. Uma ordem que está agora, realmente, fraturada e polarizada. E, assim, todas as nossas decisões sobre onde fabricamos um produto, onde vendemos os nossos bens e serviços e onde o gerimos com o nosso talento já não se baseiam no modelo teórico. Onde fica o melhor lugar do mundo? 

Levar em conta as tarifas e as restrições.

As tarifas, a segurança, o alinhamento da mobilidade. Uma empresa que investisse em energia eólica e solar nos Estados Unidos sob a administração Biden beneficiaria daquilo que foi chamado de Lei de Redução da Inflação, uma lei com um mau nome, mas que foi, na verdade, um enorme programa de incentivos à energia sustentável. Era uma boa ideia fazê-lo, tirar partido desses incentivos. Não se esperava que quatro anos depois esse programa fosse retirado devido a uma mudança na liderança da nação. É um exemplo de como as empresas têm de ser muito mais intencionais e compreender tanto as vantagens como as desvantagens. 

E a segunda tendência, a IA? 

Na IA, antigamente estávamos apenas a decidir qual era o potencial desta tecnologia. E, como empresas, todos passámos por décadas de escolhas de investimento em tecnologia para aumentar a produtividade da empresa e das nossas pessoas. Investimos em coisas como computadores, cloud, telemóveis, sistemas de software empresarial. E, como é óbvio, continuamos a fazê-lo. O que acontece é que esta tecnologia em particular - e falo como alguém que passou toda a sua carreira na Bay Area de São Francisco - tem uma taxa de adoção muito mais acentuada do que qualquer outra no passado, e tem implicações muito mais significativas na mudança daquilo que as pessoas realmente fazem, por oposição às tecnologias anteriores que apenas tornavam o trabalho mais rápido e mais produtivo. E isso, por si só, indicaria que é uma grande tendência. Mas se combinarmos isto com o tópico número um, temos coisas como a IA soberana e a soberania.

Vamos a nível ainda mais macro.

Antigamente não precisávamos de nos questionar como países - e não apenas como empresas - de quem é a tecnologia que devo utilizar. Devo usar tecnologia americana ou tecnologia chinesa? E o que é que isso significa? E podemos ter um diálogo longo sobre a escolha de utilizar tecnologia chinesa no passado. Se estivermos no setor das telecomunicações e tivermos optado pela Huawei, quando antes usávamos Alcatel e Lucent. Ou mesmo no caso da tecnologia dos veículos elétricos. Agora sim, a tecnologia e a globalização também estão interligadas.

Há um traço comum,  ameaça ou oportunidade, a todos esses quatro, que é a palavra dependência. De quem escolhemos ser dependentes? O que é que esse medo da dependência pesa nas decisões de um CEO?

É um bom ponto a destacar, porque provavelmente não era algo em que um CEO se pensasse tanto no mundo antigo. A dependência é o reverso da medalha da consolidação. Poderia olhar para qualquer parte do seu negócio e se consolidasse todo o fornecimento num único fornecedor, essa pode ser a forma mais eficiente de gerir um negócio. 

E também a mais perigosa...

Sim. Mas normalmente não pensávamos nas coisas sob o prima do “E se...?” Porque tínhamos construído negócios em que presumíamos que as regras seriam as habituais. Bem, se este fornecedor tiver o custo mais baixo... Eu sou das Filipinas, portanto um call center em Manila seria a forma mais eficiente e deveríamos fazê-lo. Portanto, o reverso da medalha agora é, como alguns dos nossos clientes dizem, a resiliência. Queremos ter várias opções porque todos nós fomos educados na última década... Temos visto riscos a surgir sem os termos previsto e isso é, mais ou menos, o que todos nós aprendemos. Vivemos a Covid e, de repente, tivemos de fazer negócios sem nos encontrarmos presencialmente. E existem formas de contornar: desenvolvemos tecnologias como o Zoom e o Microsoft Teams. Decidimos não comprar energia russa e tivemos de encontrar alternativas, a energia do Qatar, em particular o gás natural. Agora todo o mundo está a tentar descobrir qual é a alternativa ao petróleo no Médio Oriente. Portanto, penso que, à medida que as empresas fazem as suas escolhas estratégicas agora, elas têm de ter isso em consideração. 

E o que representa isso na vida da empresa? 

É preciso planear melhor os cenários. É preciso antecipar o papel da gestão de risco, tanto a nível da empresa como até a nível do conselho de administração, porque estas coisas podem derrubar a empresa. E penso que é aqui que reside o papel da gestão, mas também o papel dos conselhos de administração, no caso das empresas cotadas. Até que ponto deve a nossa mentalidade ser de proteção contra perdas e de antecipação dos piores cenários em vez de apostar no ganho? Trata-se, realmente, de saber quanto risco se deve assumir. E é aí que os princípios de gestão de portefólio e de diversificação de risco importam imenso. E não se trata apenas de “onde”, trata-se de “quando”, certo? Podemos olhar para trás para exemplos de investimento que teriam sido decisões óbvias no passado: investimos ou não nos Estados Unidos? Claro. Porque é um mercado muito atrativo. Bem, o que pensa sobre o investimento nos Estados Unidos nos dias de hoje? 

Já entra em linha de consideração o cenário político dos próximos meses e anos. 

Temos de ter em conta um governo dos Estados Unidos que, a partir da primeira semana de novembro, ou mais realisticamente de janeiro, poderá ter um tom ligeiramente diferente caso outro partido controle uma ou ambas as câmaras [Senado e Câmara dos Representantes]. A maior parte das nossas decisões de investimento desenvolvem-se ao longo de vários anos. Nenhum de nós sabe – eu não faço ideia – quem será o presidente dos Estados Unidos em 2028. No antigo sistema, isso não importava muito. E todos aprendemos nos últimos dez anos, com Trump Um,  com Biden e Trump Dois, que algo como saber “quem é verdadeiramente o presidente” é algo que importa. E podemos ter o mesmo debate noutras partes do mundo. Mas no caso da China, bem... eu mais ou menos sei quem será o presidente da China até ao dia em que ele morrer. 

Como é que estes fenómenos estão a moldar o CEO moderno?

Tudo isto é agora relevante para as empresas, de uma forma que antes provavelmente não era. E talvez haja diferenças consoante as regiões do globo, mas nós perguntamo-nos: o nosso cliente mais comum é o Chief Executive Officer (CEO) de uma empresa, e quais são as capacidades de um CEO? Que experiências, que competências e que perspetivas eles têm? Houve um tempo em que se diria que, se fôssemos o CEO de uma empresa capitalista com fins lucrativos que não fornecesse governos de forma significativa, não precisaríamos de ser altamente sagazes em coisas como competências de influência política. Bem... consoante o setor da indústria, isso é mais ou menos verdade. Mas influenciar legislação, influenciar regulação... 

Fazer lobbying... 

Sim, lobbying. Eu tenho duas pátrias, porque cresci em Manila. Para ser bem-sucedido nos negócios em Manila, é bom que tenhas essas competências. Tendo crescido nos EUA, muitas vezes podia-se ignorar isso. Bem, isso já não é verdade nos EUA. Portanto, agora podemos traduzir este diálogo para o que os CEO precisam de nós e para aquilo que nós fornecemos, mas também para quais são as competências de liderança. O CEO atual precisa de compreender muito mais sobre política global do que antes. Precisam de compreender muito mais de política local também. Precisam de ter uma compreensão muito mais profunda acerca de tecnologia. Antigamente, a adoção de um fornecedor específico de ERP (software de gestão da empresa) seria uma tarefa delegada no Chief Information Officer (CIO).

E como é agora? 

Agora tem de se ter uma visão informada sobre a forma como isso altera o modelo de negócio da empresa. Em termos de energia e custo de capital. Tudo isto costumava ser delegado – “isso é um problema do CFO” ou “isso é tarefa da cadeia de abastecimento”. Agora faz tudo parte da equação de decisão. 

Pode dar um exemplo prático?

Um dos nossos clientes em Espanha é um cliente industrial muito tradicional. E teve um negócio muito simples nos últimos 50 anos: comprar metal, processá-lo e vendê-lo. Tem fábricas nos EUA, no Canadá, em França, em Espanha, na África do Sul e na Argentina. Abastece matéria-prima para a indústria de energia solar. A pressão e os desafios que tem hoje não têm nada a ver com o que era há dez anos. Hoje, ter uma agenda geopolítica é fundamental. Ele tem de entrar na agenda política nos EUA para perceber se o seu produto está ou não na lista de materiais críticos e se terá apoios. Depois, no Canadá, precisa de compreender a relação do com os EUA. Simultaneamente, está a ser atacado por importações baratas vindas da China, da Índia e do Cazaquistão. A sua prioridade número um ao longo do último ano foi fazer lóbi junto da Comissão Europeia, algo que não é facilmente aceite na Europa, porque essas importações desleais estão basicamente a dizimar toda a sua operação europeia. Ao mesmo tempo, tem de gerir problemas de abastecimento de energia e de pessoal na África do Sul e na Argentina. Há cinco anos, quando começámos a trabalhar com ele, falávamos sobre custos operacionais e capital. Nenhum dos tópicos que abordávamos com ele há cinco anos está no topo das prioridades de hoje.