Adam Grant, o mais jovem professor titular de sempre da prestigiada Wharton School na Universidade da Pensilvânia, nos EUA, e distinguido, por sete anos consecutivos, com o prémio de excelência, é doutorado em Psicologia Organizacional e consultor de empresas como a Apple, Google, Pixar ou Goldman Sachs. "Originais - Como os não conformistas mudam o mundo" ou "Pensar melhor - O poder de saber o que não sabemos" são alguns dos livros que publicou. Foi um dos oradores convidados da EDP na conferência We Choose Earth, em Madrid. Veio falar-nos de um futuro brilhante, será mesmo assim? Espero que seja, mas tudo depende de nós. A verdade é que o mundo evolui muito depressa. Costumávamos pensar na inteligência como a habilidade de pensar e aprender. Mas, num mundo em rápida mudança, também temos de ser rápidos a repensar e a desaprender. Muitas das soluções que aplicávamos ontem já não serão eficazes amanhã e, por isso, precisamos de desenvolver uma nova mentalidade em relação às competências, de questionar o modo como sempre fizemos as coisas, de abandonar as nossas melhores práticas antigas e procurar práticas melhores..Como vê a discussão em torno da Inteligência Artificial (IA)? É a tecnologia que mais e mais rapidamente influenciou o mundo, e provavelmente vai-nos mudar a nós mais do que qualquer outra transformação que tenhamos visto na história da humanidade. Mas acho que, do que aprendemos até agora, a IA não está a substituir nenhuma das competências humanas, está a aumentá-las. Há estudos fascinantes sobre isso e que mostram que se é um profissional do conhecimento e está a tentar escrever alguma coisa - um jornalista, por exemplo -, se começar a usar o ChatGPT não só é mais produtivo como escreve mais. A ferramenta de IA faz por si o rascunho e a informação de background e você pode gastar a sua energia a desenvolver ideias e a sua criatividade. E a editar, que é aquilo em que os humanos são melhores, de qualquer forma. Vamos assistir a grandes avanços nesta área nos próximos anos. Acha que a pandemia mudou a forma como as pessoas olham para as organizações? Ou já passou e voltamos todos ao mesmo? É um pouco de ambas. Com a pandemia, os líderes empresariais perceberam que precisam de cuidar do bem-estar mental e emocional das suas equipas e não apenas da sua performance. O meu medo é que, à medida que vamos esquecendo a covid, isso desapareça também. A verdade é que essa foi uma mudança muito saudável, que permitiu que entendessem que não iam conseguir trabalho de qualidade de equipas esgotadas e preocupadas com a sua qualidade de vida. Uma das mudanças que parece ter vindo para ficar foi o trabalho híbrido. Percebemos que não precisamos de estar todos fisicamente num mesmo espaço ao mesmo tempo para que o trabalho apareça feito. O que estamos a ver na maior parte do mundo industrializado é que as companhias estão muito satisfeitas com o trabalho remoto alguns dias na semana e esse tipo de flexibilidade veio para ficar..Nem todas as empresas parecem concordar. Lembro-me do ultimato de Elon Musk na Tesla. Sim, recordo-me. Mas no mercado norte-americano, que é o que conheço melhor, mais de metade das empresas implementaram o trabalho híbrido, com três dias no escritório e dois à distância. E cada vez mais empregos poderão ser cumpridos remotamente no futuro, à medida que as tecnologias continuam a desenvolver-se e a melhorar. O maior benefício do trabalho remoto é o facto de as pessoas pouparem, em média, uma hora por dia nas deslocações e gastarem mais de metade desse tempo a fazer trabalho extra. O que é bom para a empresa. O resto, usam-no para fazer mais exercício e para terem mais tempo para os amigos e família, o que é bom para as pessoas. Todos saem a ganhar..Citaçãocitacao"Com a covid, os líderes entenderam que têm de cuidar do bem-estar mental e emocional das equipas. Temo que isso desapareça à medida que se esqueça a pandemia.".Há hoje uma grande dificuldade em contratar e em reter as pessoas. Isso torna mais difícil manter as equipas coesas? Muitos adoram o team building e exercícios similares, mas está provado que essa não é a melhor forma de fomentar a coesão das equipas. O melhor é mesmo ter objetivos muito claros e funções igualmente clarificadas. Se as pessoas souberem quais são os objetivos comuns que pretendemos atingir e qual é o contributo único que podem dar, sentem que fazem parte da equipa, mas, simultaneamente, que podem destacar-se e ter uma responsabilidade distinta da qual todos dependem. Isso parece ser o que mais une as equipas, a existência de uma importante missão, articulada, em que todos são indispensáveis para que a alcancemos..E qual é a melhor maneira para mantermos os funcionários satisfeitos, para que não andem sempre a mudar de emprego? É difícil comprar a satisfação e a lealdade. Se pagar mal aos seus trabalhadores vai perdê-los, mas também não é por lhes dar um pequeno aumento que eles ficam. As pessoas tendem a despedir-se quando sentem que o seu trabalho não é valorizado, que o ambiente é tóxico ou que os chefes são abusivos. Não tem muito que saber, as pessoas só querem ser bem tratadas, apreciadas e ter o seu trabalho valorizado..Há muitos chefes abusivos? Mais do que gostaríamos. Um estudo feito nos últimos dois anos mostrou que o fator mais determinante na chamada "desistência silenciosa" ou naqueles que se despediram durante a covid era a existência de uma cultura de trabalho tóxica. Os chefes abusivos são uma das principais marcas destas culturas..Fala-se muito em cultura numa organização. É um conceito que ainda faz sentido? Claro que sim. Não se pode ter uma empresa sem uma cultura própria. E por cultura entendam-se os valores e práticas partilhados. Empiricamente sabemos que quando se cria uma cultura em que as pessoas estão de acordo quanto aos valores-chave, elas preocupam-se com eles e cria-se uma série de rotinas para os implementar. O que resulta num elevado grau de satisfação, que permite que haja maior facilidade na atração de novos talentos e na sua retenção. E obtêm-se níveis mais elevados de coesão e coordenação, porque estão todos alinhados. É verdade que é mais difícil manter a cultura viva neste mundo moderno de trabalho híbrido. Esse é o desafio, mas acho que a cultura empresarial é hoje mais importante do que nunca. Precisamente porque se tornou mais frágil por estarmos todos distribuídos e longe..Os jovens de hoje são muito diferentes, com objetivos e ambições distintas. Como se consegue integrá-los na cultura empresarial? Antes de mais, perguntando-lhes quais são os seus objetivos e mostrando-lhes que tipo de comportamentos esperamos deles para os ajudar a chegar lá. Houve uma experiência interessante num dos verões da covid. Uma empresa multinacional contratou estagiários em 13 países e, de forma aleatória, foi definido que alguns deles teriam uma reunião de 30 minutos, quatro vezes ao longo do verão. Esses foram os que se mostraram mais satisfeitos, tiveram melhores resultados na avaliação e maior probabilidade de serem contratados no fim do estágio. Para que foram essas quatro reuniões? Para um encontro informal com um administrador executivo, sem agenda prévia, na qual puderam fazer perguntas, falar abertamente das suas expectativas e criaram uma ligação com alguém que funcionou como um mentor. E isso é fácil de fazer para a maioria das empresas. Pegar nos seus quadros mais jovens e pô-los a passar tempo de qualidade com os seniores, mas deixando que sejam os juniores a definir como é que esse tempo é passado..As empresas estão preparadas para mudar? Algumas estão, outras não. As que não estão acabarão por se tornar obsoletas..ilidia.pinto@dinheirovivo.pt.*A jornalista viajou para Madrid a convite da EDP