De quando em vez, é importante repensar a estratégia da organização e adaptar o seu rumo, de forma a responder melhor às exigências dos clientes e a prosperar financeiramente. Tratam-se de mudanças importantes na organização que afetarão todo o seu funcionamento, desde a sua estrutura ao seu portfólio de serviços..Muitos líderes (re)desenham a estratégia da sua organização exclusivamente com base no seu ambiente externo, como por exemplo, dados de mercado, tendências do sector ou inquéritos a clientes. Desconsiderar o ambiente interno da organização, não envolvendo os colaboradores na definição dos seus pressupostos estratégicos, pode determinar o seu insucesso (por muito robustos que sejam). A forma como a decisão de mudança é tomada e a informação comunicada aos colaboradores é, por vezes, mais importante do que o seu conteúdo em si. A falta de empatia e compaixão com os colaboradores no decorrer de uma mudança organizacional pode fazer com que esta fracasse..O líder deve ouvir os seus colaboradores e ser capaz de segmentar públicos-alvo internos de acordo com as suas crenças, sentimentos e preocupações sobre a atual estratégia da organização. Neste diálogo, deve questioná-los sobre as oportunidades e desafios da mudança em perspectiva. Deve abster-se de efetuar julgamentos, mas antes identificar as razões históricas ou psicossociais da vida do colaborador na organização que subjazem à sua percepção..O líder deve genuinamente acreditar que cada membro da sua equipa pode ter algo de positivo a acrescentar. A consequência de não o fazer é condenar, efetivamente, alguns colaboradores a nada de novo acrescentarem à organização. O melhor plano é, muitas vezes, um plano que tenha o envolvimento na sua fase de conceção e em que todos se revejam. Desta forma, liderar-se-á uma equipa que se sente valorizada, incluída e motivada para ajudar a mudança estratégica a ter sucesso..Embora em alguns momentos possa ser necessário manter a confidencialidade de alguns factos durante uma mudança, quão mais informados estiverem os colaboradores mais capazes serão de gerir o seu desconforto. O desconhecimento e a falta de informação levam a que as pessoas tomem decisões conservadoras e, por isso, mediante a incerteza do futuro se mantenham resistentes em aceitar a mudança e sair da sua zona de segurança. A melhor forma de prevenir que isto aconteça, é ser o próprio líder a assumir as suas próprias limitações, inseguranças e desconhecimento do futuro. O líder deve focar as suas promessas nos meios e não nos fins, nos valores e não nos factos, assumindo que é muito provável que não saiba tudo o que vai acontecer, mas que quando tiver informações concretas é do seu compromisso de honra partilhá-las com frontalidade e, sempre que possível, a tempo de escutar e incluir a opinião dos outros na solução. Reconhecer em público os receios da sua própria equipa torna o líder mais forte e a organização mais capaz de gerir a mudança..Contudo, gerir a mudança com base exclusivamente na empatia pode tornar o líder incapaz de tomar decisões, pois ao espelhar as emoções dos outros pode desconsiderar o bem maior. O líder deve evitar ficar preso na empatia, sendo que ela é essencial para, numa fase inicial, estabelecer uma ligação com o colaborador. Numa fase conseguinte, é importante o líder sair do espaço emocional para ter uma perspectiva clara do contexto e do colaborador. Ao criar esta distância, o líder pode parecer indelicado. Porém, ele não está a afastar-se do colaborador, mas do problema, com o intuito de encontrar um plano funcional e inclusivo para todos e para a organização..Diretor-executivo de educação online da Nova SBE Executive Education