O mercado externo assegura atualmente 85% do negócio da Siscog. Implantada que está na Europa, a empresa aposta agora na entrada nos EUA e em países emergentes como a China, a Índia e o Brasil. Mercados "muito fechados" por natureza e onde pretende estabelecer parcerias como forma de facilitar o acesso. . A Siscog - Sistemas Cognitivos produz software para planear e gerir escalas de pessoal, material e horários para empresas de transporte, tendo-se especializado no segmento de caminhos de ferro e metropolitanos. . Fundada em 1986, foi, sete anos depois, a primeira empresa portuguesa a exportar software. . Hoje, conta entre os seus clientes empresas como os caminhos de ferro holandeses, finlandeses, dinamarqueses e noruegueses, bem como os metropolitanos de Londres e de Lisboa. . "Achamos que é altura de atacar outros mercados e temos vindo a realizar viagens anuais a cada um destes países. Mas esta é uma área que exige, sempre, um longo namoro antes do casamento. Basta ter em conta que, no caso dos caminhos de ferro dinamarqueses, andamos dez anos a namorá-los. Mas nós somos resilientes", frisa Ernesto Morgado, fundador e sócio gerente ao Dinheiro Vivo. . E mesmo as parcerias estão, já, em fase adiantada. Nos EUA e na Índia estão a ser estudadas várias alternativas, e na China a Siscog falou com oito potenciais parceiros e está já na fase de seleção. . Se, no início, vencer a desconfiança dos potenciais clientes quanto à capacidade de uma empresa portuguesa na área tecnológica foi a principal dificuldade da Siscog, hoje os problemas são bem diferentes e prendem-se com o recrutamento, não só pela concorrência gerada pelas multinacionais que se instalam em Portugal, mas também pela emigração crescente dos jovens portugueses. . "Essa é, claramente, a maior ameaça para nós neste momento", afirma o sócio gerente da empresa. E foi por isso que a Siscog abriu um escritório no Porto, como forma de se aproximar das universidades da região, e para testar a gestão de um espaço deste tipo à distância, já que, a prazo, pretende ter escritórios no Brasil, nos EUA, na Índia e na China. . Com uma faturação de 7,5 milhões de euros em 2012 e lucros de 1,7 milhões, a Siscog espera fechar 2013 mantendo a política de crescimento sustentado que tem vindo a manter nos últimos anos. Objetivo? Obter uma "clara liderança" a nível mundial neste segmento de mercado. . A grande mágoa de Ernesto Morgado, fundador em parceria com João Pavão Martins, é não contar com a CP. Uma mágoa mais como português do que enquanto administrador. "É uma pena, num país em que as empresas de transporte perdem tanto dinheiro, que não utilizem tecnologia de ponta que poderia permitir-lhes reduzir grandemente esses prejuízos", diz. . Até porque a Siscog chegou a desenvolver um sistema para a CP, mas que nunca foi posto em produção, e para a própria TAP, o que viria a inviabilizar a entrada no setor das transportadoras aéreas, assegura. . "Foi do desenvolvimento de um protótipo para a TAP que nasce a Siscog. Mas esse protótipo nunca passou a sistema porque a empresa se tinha comprometido que, se houvesse sucesso, iria para a frente, mas depois acabou por nos querer apenas como consultores. Não aceitámos porque achamos que a TAP não tinha a competência, dentro da inteligência artificial, para o fazer e recusamos", explicou Ernesto Morgado. . Estava traçado o destino da Siscog e a sua impossibilidade de avançar para o setor aeronáutico. . "É virtualmente impossível entrar no estrangeiro sem ter uma referência nacional. Felizmente, conseguimos a referência da CP. Não conseguimos a da TAP e isso impediu que tivéssemos sucesso idêntico na área das transportadoras aéreas". É que, apesar do sistema da CP nunca ter sido posto em funcionamento, ele foi totalmente desenvolvido e serviu para convencer os caminhos de ferro holandeses a confiar na Siscog. "Uma empresa de 27 mil pessoas que assinou, à época, um contrato equivalente a 1,6 milhões de euros connosco. . A Siscog ajudou os caminhos de ferro holandeses, os primeiros que acreditaram na empresa, a tornarem-se mais eficientes. A implementação do seu sistema permitiu cortar em 6% os custos com maquinistas e reduzir, de 24 para cerca de oito, os planeadores.