À medida que um CEO se aproxima da idade da reforma, ele sabe que é da sua responsabilidade designar um sucessor, e que essa é a expetativa do conselho de administração. Ambos juntam-se e, normalmente, acabam por concluir que nenhum dos candidatos internos possui o perfil necessário à sucessão, decidindo contratar uma “estrela” fora da organização (que ascenderá ao lugar de topo dentro de dois ou três anos, caso nada de anormal aconteça)..O sucessor inicia funções lançando projetos impressionantes e com resultados surpreendentemente rápidos, deslumbrando e ganhando protagonismo interno de forma acelerada. Nesse momento, tanto o CEO como o conselho de administração felicitam-se pela sua (sábia) escolha. Mas com o passar do tempo, a abordagem de liderança do sucessor começa a deixar evidentes algumas limitações das decisões de gestão do anterior executivo. Tanto o CEO como os principais membros da equipa de gestão sénior começam a sentir-se expostos e excluídos pelo sucessor e, em breve, as iniciativas do sucessor começam a sofrer resistência e bloqueios..O sucessor designado fica frustrado e zangado. No seu íntimo, ele sabe o que se está a passar: o CEO está a ter dificuldade em largar o poder que trabalhou tão arduamente para conquistar. Por um lado, o conselho de administração espera que o sucessor apresente resultados impactantes, por outro, o próprio sucessor sabe que deve efetuar mudanças estratégicas para preparar a empresa para o momento em que a irá liderar. Mas sem o apoio do CEO e da sua equipa, como pode ele assumir o comando? Ganha então forma o “dilema do sucessor”: se ele se esforçar demasiado, afasta o CEO; se não se esforçar o suficiente, o seu desempenho não garante a promoção para o lugar de topo. O sucessor sente-se de mãos atadas..Para o aspirante a líder, a sucessão é um momento de grande entusiasmo e expetativa, o culminar de uma longa e árdua escalada até ao topo. Para o líder em exercício, a sucessão é um momento de confronto com a passagem do tempo, o fim de uma carreira e o vislumbre da sua própria condição de mortalidade. É neste contexto que as relações entre sucessor e sucedido são tão carregadas de emoção..O dilema do sucessor apresenta um par de alternativas condenatórias. Se um CEO resiste a passar o testemunho, o seu futuro sucessor pode travar uma guerra aberta pela conquista do lugar de topo (mas isso pode tornar-se feio e raramente funciona); se o sucessor se demitir, pode prejudicar seriamente a sua reputação. Até pode sair relativamente ileso, mas um fracasso de grande visibilidade pode dificultar a obtenção de segundas oportunidades..O dilema do sucessor é exacerbado pelo facto de poucas pessoas na organização poderem ajudar o sucessor e o CEO a resolver a sua crise. A maioria dos conselhos de administração desaparece de vista assim que o sucessor é contratado, e os executivos de recursos humanos raramente têm o estatuto e confiança necessárias para negociar um tratado de paz. Assim, sucessor e sucedido estão por sua conta para ultrapassar, ou serem ultrapassados, pelo dilema do sucessor..Obviamente, é o sucessor quem deve tomar a iniciativa de gerir o dilema pois é ele quem tem mais a perder. O legado do CEO pode ser manchado pelo conflito com o seu futuro herdeiro, especialmente se for demasiado público, mas pouco mais tem o CEO a perder nesta fase da sua vida. O conselho de administração pode ser afetado na sua credibilidade, por ter falhado uma das suas principais funções. E os empregados podem sofrer se o CEO e o seu sucessor entrarem em guerra aberta. Mas ninguém paga o preço do dilema do sucessor como o próprio sucessor. Para assumir o problema e a sua solução, o sucesso deve, antes de aceitar o cargo de número dois, informar-se o mais possível sobre o CEO para avaliar a sua disponibilidade emocional para deixar o cargo. O sucessor deve dar prioridade à manutenção de uma comunicação regular com o CEO. Pode também desenvolver uma rede de aconselhamento pessoal equilibrada para o ajudar a navegar pelo campo minado da mudança de liderança. E, finalmente, deve manter-se focado no objetivo final e não nas armadilhas emocionais que o rodeiam. Diretor-executivo de ensino online da Nova SBE Executive Education