Elogio da coragem

No documentário sobre a vida de Robert MacNamara e o seu exercício de cargos públicos em tempo de guerra, The Fog of War, de Errol Morris, o antigo Secretário da Defesa norte-americano (1961-1968) durante a guerra do Vietname, sob as presidências de Kennedy e de Johnson, relata um facto pouco conhecido. Durante a Segunda Guerra Mundial, a dado momento verificou-se que 20% das missões aéreas norte-americanas eram abortadas no seu início pelos próprios pilotos, com diversas justificações, desde logo falhas técnicas ou problemas de combustível. Recolhidos e analisados com detalhe os dados, descobriu-se, no entanto, a verdadeira causa dessas desistências e que era não mais do que o medo dos pilotos, sabendo-se que muitos deles seriam abatidos e não voltariam da missão. A solução encontrada foi apenas uma: os seus comandantes passaram a integrar igualmente as missões aéreas. E as desistências desceram, de um dia para o outro, para apenas 4%.

As lideranças, o seu comportamento, o seu exemplo, a sua capacidade de mobilização, são, assim, fundamentais. Este é hoje um lugar-comum, presente desde o discurso político à gestão de recursos humanos. E, no entanto, como tantas outras frases feitas e bem-aventuradas, vivem daquilo que os ingleses chamam de motherwood and apple pie, sendo algo de quem nunca ninguém consegue dizer mal. Mas o que está por detrás deste facto -- e é o fundamental -- nasce de uma realidade um pouco distinta do ambiente conceptual dos recursos humanos e da gestão de equipas. E chama-se simplesmente coragem.

A coragem é talvez um dos atributos menos valorizados hoje. Na novilíngua da gestão, foi substituída pelas ideias ductilizadas da mobilização, do engagement, do alinhamento da equipa. Milhares de páginas de gestão tornar-se-iam obsoletas se muitos dos comandantes, dos inúmeros comandantes em inúmeras funções na vida, soubessem encarnar a sua própria coragem.

Uma das limitações é a de que, ao contrário das ferramentas de gestão, a coragem dificilmente se ensina, pelo menos formalmente. Foi relegada ao campo das virtudes, da moralidade, e, como tal, tornada simplesmente exótica à eficácia da gestão e ao seu discurso próprio. Ensinar a coragem é virtualmente impossível, até porque ela só se descobre em momento específicos e imprevisíveis, cuja antecedência se pode teorizar, mas cuja vivência traz sempre um a mais de dificuldade, de desafio, de surpresa. No direito medieval europeu, um direito que era também um objeto moral e teológico, por exemplo, esta era uma realidade reconhecida: as designadas "façanhas" eram efetivamente comportamentos e decisões pessoais de relevo, cuja qualidade deveria ser tornada num padrão de conduta para o futuro.

O reverso da coragem, contudo, não é a cobardia. A cobardia é apenas o nosso estado natural, de acordo com a natureza humana, o mais confortável, o mais recatado e vazio de exigências. É o mero silêncio da ação e da palavra, na esperança que o tempo não exija nem uma nem outra. Já o reverso da coragem é a conformação ativa com o que existe, o contribuir para a inação, o evitar a discussão e a melhoria do que está, o evitar que se faça justiça e sempre um pouco mais de justiça. Parece próximo da cobardia, mas não é: é francamente pior. Ao contrário da coragem, esta conformação ativa com a ausência de decisão e de mudança ensina-se e aprende-se, sim, e replica-se pelo exemplo e pelo passar do tempo. Daí que a pergunta fundamental para quem findasse o exercício de um cargo público, os cargos que mais nos interessam enquanto comunidade, devesse ser simplesmente esta:
- Foste corajoso?

E essa resposta deveria ser a decisiva.


Professor da Faculdade de Direito da Universidade de Lisboa

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