Somos o que aprendemos, sentimos e fazemos

Na busca por maior produtividade e agilidade, certas organizações optam por minimizar os papéis formais de liderança. Mas os líderes informais continuarão naturalmente a surgir em todos os lados. Certas pessoas ambicionam sempre ser líderes e outras vão querer segui-las.

Alguns autores e consultoras perpetuam o mito de que qualquer gestor, com o conhecimento, o treino e os recursos adequados se poderá tornar num líder eficaz. Na realidade, a programação genética única dos indivíduos torna certas pessoas mais adequadas para papéis de liderança do que outras. E alguns, ainda que possam influenciar, definitivamente não nasceram para liderar.

Pensando nos gestores com quem trabalhei, permito-me agrupá-los em três categorias: pessoas talentosas, com competências e motivação, que mostravam ter sucesso onde quer que fossem; profissionais experientes que, em determinadas circunstâncias, foram chefes eficazes; e, um terceiro grupo dos que evidenciaram que nunca deveriam ter chegado ao poder, tão deficientes eram o seu temperamento, motivações ou competências interpessoais. E é difícil conceber uma formação que transformasse o terceiro grupo no primeiro.

A vida atual facilita atos de transmissão, escuta e compreensão. Mas, no dia a dia, imersos nos nossos problemas, ideias e opiniões, quase nunca escutamos. E é com a escuta que se aprende.

Podemos ter lições de liderança quando nos dispomos a libertar-nos de preconceitos e embarcamos numa mudança interior, querendo crescer para além de nós mesmos, mudando para melhor. Lutando contra preconceitos que afetam sociedades e organizações, tais como estigmas sobre cor de pele, idade, género, raça e outros.

Encontramos escolas de liderança onde tanto mestres como discípulos exploram, não apenas o mundo exterior, o conhecimento, mas também os seus próprios pensamentos e comportamentos: em contextos, onde se exploram as competências distintamente humanas, tais como a liberdade interior, o distanciamento psicológico, o humor, o otimismo, breves momentos de solidão e a resiliência; em lugares, onde se incita a busca de melhores hábitos pessoais, biológicos e culturais; e, em fóruns, onde se passam testemunhos a espíritos independentes, criativos e inovadores, e, não a "papagaios capazes de reciclar a voz do dono".

Em 2011, na London Business School fiz o programa PROTEUS, onde vivi jornadas não convencionais que me permitiram equacionar os desafios e a direção de vida, e, formular planos de transformação do meu papel de liderança. Junto com líderes de distintas nacionalidades e instituições globais, discutimos as carreiras e as ambições nos legados profissionais. Escutámos inspirações, experienciámos lugares e perspetivas imersivas sobre como liderar com a cabeça, o coração e as mãos: no zoo, observando como a genética determina o comportamento das espécies e dos grupos; na câmara municipal, entendendo a evolução histórica da cidade de Londres; nos campus de Oxford e Cambridge, apreciando concretizações em start-ups; e, em várias outras organizações, como escolas e igrejas onde, no terreno, os líderes evidenciavam a sua ação na sociedade.

Segundo Nigel Nicholson, diretor do PROTEUS e autor, o que define o sucesso da liderança é " termos a pessoa certa, no lugar e hora certos, fazendo a coisa certa". Aqui atendemos às qualidades do líder. Os próximos artigos deste tríptico abordarão as situações e os processos de liderança.

(Este artigo de opinião é uma de três partes que serão publicadas nas próximas semanas)

João Filipe Torneiro,
Consultor, Gestor de Negócios e Conferencista