O mapa não é o território
Quantas vezes assistimos à nomeação do colaborador tecnicamente mais competente para liderar determinada equipa de projeto, para percebermos no segundo imediatamente a seguir pela cara dos liderados que nada vai acontecer?
Muitos executivos investem uma quantidade elevada de recursos a (re)estruturar as suas equipas com o intuito de potenciar o rendimento das suas organizações, e de forma recorrente vêm os seus esforços revelarem-se inconsequentes. A ideia de que "o mapa não é o território" enfatiza a diferença organizacional das relações formais entre os colaboradores (pré-determinadas no powerpoint) e as relações informais entre as pessoas que lá trabalham (emergentes das suas interações e empatias), e a consequência que esta dissonância tem no insucesso das equipas e na falta de produtividade das organizações.
Muito do trabalho efetivo das equipas acontece para além da estrutura formal da organização. As redes de relações informais que os colaboradores estabelecem entre si fazem com que se quebrem protocolos de reporte institucionais, e se promovam iniciativas de excelência para acomodar prazos ultra exigentes. Simultaneamente, e de forma relativamente fácil, as redes de relações informais podem sabotar os melhores planos dos melhores líderes, quer seja pelo do bloqueio estratégico do fluxo de informação (em alguns nós relevantes da rede, algures lá em baixo na estrutura formal da organização), ou pela criação de uma oposição silenciosa, que raramente a sua liderança conhece, reconhece ou sequer tem capacidade de perceber ou antecipar.
Desenhada de forma a facilitar a produtividade, a estrutura formal lida relativamente bem com problemas antecipados; mas assim que surgem problemas inesperados numa organização, é a sua rede de relações informais que salva o dia. As redes de relações informais são altamente plásticas, esguias, adaptáveis e informais, e movem-se na diagonal e de forma elíptica, ultrapassando tantos níveis formais da organização quanto os necessários para que a melhor solução seja implementada com sucesso no menor tempo possível.
Os líderes demonstram muitas vezes orgulho neles próprios por entenderem como estas redes informais funcionam, sentindo-se competentes em identificarem o colaborador que percebe mais do assunto ou aquele que mais influência move dentro do escritório. Contudo, e de forma surpreendente, na grande maioria das vezes estão errados. Considerando que os líderes de uma organização não conseguem estar em todo o lado ao mesmo tempo, nem conseguem ler a mente das pessoas, as conclusões por si formuladas são muitas vezes efetuadas de forma superficial, baseadas em observações imediatistas e sem qualquer evidência.
Perante a volatilidade da dinâmica das redes informais, muitos líderes utilizam técnicas tradicionais para as (tentar) controlar. Alguns fazem uso da autoridade conferida pelos seus cargos para tentar estancar a influência das relações informais; outros, impõem regras rígidas para mitigar a sua ação; outros chegam mesmo a recrutar espiões, alocando-os estrategicamente na organização, para lhes passar informação. Contudo, nenhuma destas abordagens permite mapear a dinâmica das redes informais, nem tão pouco aproveitar a sua existência.
Através da metodologia de análise de redes é possível identificar-se a complexidade das relações entre colaboradores. De forma a potenciar a performance da organização, os líderes devem aprender a construir diagramas de: (i) redes de aconselhamento, permitindo identificar os atores principais da organização nos quais todos dependem para resolver problemas e fornecer informação técnica; (ii) redes de confiança, identificando os colaboradores que possuem informação política privilegiada e que se apoiam mutuamente durantes as crises; e (iii) redes de comunicação, revelando os colaborares que mais partilham temas de trabalho entre si.
Mapear as redes informais de uma organização permite liderar os colaboradores de forma mais produtiva, reestruturar a sua dimensão formal criando sinergias com a dimensão informal e intervir em redes menos profícuas de modo a maximizar o seu rendimento. Negligenciar isto é andar permanentemente às cegas atrás do prejuízo.
Gestor e Docente universitário