Liderar pela comunicação
Tradicionalmente, acredita-se que o uso de linguagem rica e inacessível ao entendimento da maioria reforça o estatuto do líder pela demonstração da sua (enorme) inteligência e superioridade. Nada mais errado. A utilização de frases longas e complicadas torna as ideias difíceis de compreender. São geralmente desgastantes e exigem mais concentração, impactando menos pessoas. Ao invés, bons comunicadores usam palavras curtas para falar de coisas difíceis. Simplificar uma mensagem e comunicá-la de forma convincente é um exercício intelectual mais exigente. Daniel Kahneman, economista galardoado com o Prémio Nobel, dizia que "se quer ser considerado credível e inteligente, não utilize uma linguagem complexa onde uma linguagem mais simples é suficiente".
Quando introduz uma ideia nova ou abstrata, o seu público procurará automaticamente algo familiar para o ajudar a compreender a ideia. Neste contexto, líderes que comunicam com impacto utilizam metáforas para reforçar conceitos-chave, levando as pessoas numa viagem sem nunca saírem dos seus lugares. Uma metáfora é uma ferramenta poderosa que compara ideias abstratas com conceitos familiares, comunicando informações complexas através de frases curtas e cativantes. Numa reunião da Berkshire Hathaway em 1995, Warren Buffett disse: "A coisa mais importante que fazemos é encontrar uma empresa com um fosso largo e duradouro à sua volta que proteja um castelo económico fantástico com um senhor honesto no seu comando." A metáfora do castelo é um atalho conciso, uma indicação de empresas que dominam um sector onde é difícil a entrada de concorrentes, explicado por um sistema complexo de dados e informações que Buffett e a sua equipa utilizam para avaliar potenciais investimentos.
Frequentemente, os líderes têm de comunicar números de dimensão intangível para quem os ouve. Mostrar diapositivos em Powerpoint com estatísticas e gráficos só acrescenta peso cognitivo, esgotando a sua energia mental. O truque para reduzir a carga cognitiva e tornar qualquer ponto de dados interessante é humanizá-lo, colocando o número em perspetiva. Por exemplo, sempre que introduzir números numa comunicação, deve torna-los cativantes, memoráveis e, em última instância, persuasivos. Em 1997, quando a NASA lançou a sonda espacial Cassini para explorar Saturno, os mais céticos questionaram o seu preço de três mil milhões de dólares. Neil deGrasse Tyson apareceu em programas de televisão para desmistificar este investimento, explicando que os americanos gastavam mais em bálsamo labial por ano do que a NASA gastaria nesta missão nos próximos oito anos. Para demonstrar a relevância do investimento, Tyson humanizou os dados, tornando-os relevantes para os seus ouvintes. Continuou a ser um número grande, mas a descrição foi mais cativante, porque pintou uma imagem vívida na mente da audiência.
O propósito de uma organização é muito mais do que aquilo que ela produz ou vende. Líderes transformacionais repetem o seu propósito com tanta frequência que ele se torna um mantra, isto é, uma declaração ou slogan que ganha força à medida que é repetido. Quando, em 1957, Earl Bakken, reparador de dispositivos médicos, construiu o primeiro pacemaker alimentado a bateria, assumiu um propósito que ia além do simples conserto de coisas. Ele tinha a missão de "aliviar a dor, restaurar a saúde e prolongar a vida". Repetidamente nas suas intervenções públicas, Bakker comportava-se como um "gravador", mantendo permanentemente o propósito da empresa no centro das atenções de todos. É importante que, de uma forma redundante, os líderes espalhem o propósito da organização nos seus diversos canais de comunicação (memorandos, e-mails, apresentações, redes sociais e material de marketing). Se a sua missão representa algo superior, então defenda o seu propósito.
Por muito que um líder tenha boas ideias, se não conseguir persuadir os seus colaboradores a seguirem a sua visão, a sua influência e impacto serão muito reduzidos.
(Diretor-executivo de educação online da Nova SBE Executive Education)