Confia: dá autonomia e deixa a tua equipa crescer

Ninguém gosta de um chefe controlador que não confia em ninguém. Torna-se frustrante, desmoralizador e desmotivante lidar com alguém que nunca está satisfeito com os outputs dos seus colaboradores, mantém-se focado nos detalhes, sente orgulho em fazer correções, tem uma permanente necessidade de saber onde estão todos e o que estão a fazer, solicita frequentemente reportes do estado do trabalho e quer de estar em cc em todos os emails. O problema é que muitos líderes ou não conseguem evitar microgerir as suas equipas ou não percebem que o estão a fazer.

Obviamente que ter atenção aos detalhes e assegurar que o trabalho está a ser feito é importante. É disto que se servem muitos microgestores, recusando admitir que têm um problema, pois as atividades típicas da microgestão são partes necessárias da gestão. O problema é quando se faz isto todos os dias, a cada momento. O problema dos microgestores é aplicarem o mesmo nível de intensidade, escrutínio e assertividade em todas as tarefas.

Se por um lado os microgestores conseguem resultados a curto prazo, à medida que o tempo corre, eles impactam negativamente a sua equipa, a organização e, em última instância, a si próprios. Ao deixarem-se absorver em detalhes, os microgestores diluem a sua produtividade em tarefas pequenas e limitam a sua capacidade de dedicarem tempo e energia a problemas estratégicos.

Eles atrofiam o desenvolvimento dos colaboradores e criam uma limitação organizacional, pois a sua equipa torna-se incapaz de funcionar na sua ausência e sem o seu forte envolvimento.

De forma a reduzir a prática de microgestão, os líderes devem ser capazes de ser honestos consigo próprios. Quando um microgestor, por exemplo, assume ele próprio uma tarefa alegando que isso lhe vai permitir poupar tempo, o que está a esconder é que entende que o seu tempo é mais valioso do que permitir que um colaborador execute a tarefa, pois não acredita que ele vá cumprir o objetivo. As narrativas criadas pelo microgestor não são mais do que desculpas para acomodar a sua insegurança, que levam à remoção da autonomia dos seus colaboradores.

A diferença entre gerir e microgerir está no "micro", pelo que o foco da atenção e energia do líder não deve incidir sobre minúcias. Os líderes devem analisar a sua longa lista de tarefas classificando-as por urgência (tempo disponível para a sua conclusão) e importância (impacto da sua plena conclusão para o negócio), assumindo eles as estratégicas e delegando as operacionais.

Um bom líder deve promover oportunidades para ser surpreendido pelos seus colaboradores, através da geração de soluções nunca por ele idealizadas. Esta é a única forma de garantir que a soma das competências dos seus colaboradores é maior que a sua, permitindo à organização prosperar. Para tal, os líderes devem focar a sua intervenção no objetivo da tarefa e no seu impacto para o negócio como um todo, evitando entrar em detalhes de como cumprir a tarefa. Desta forma gera-se a oportunidade para o colaborador desenvolver a sua criatividade, responsabilização e envolvimento com o trabalho.

Líderes muito receosos do fracasso tendem a confiar menos nos outros, sendo esta a essência da microgestão. E com o aumento do risco de fracasso, os colaboradores tendem a acreditar que a única forma de conseguirem um bom desempenho é se o chefe os microgerir. Para contrariar este ciclo vicioso, os líderes devem preparar os seus colaboradores para o sucesso, garantido recursos, informações e apoio necessários para que estes desempenhem o seu trabalho, reconhecendo crédito a quem o crédito é devido.

Com o tempo, até as derrotas servem para sistematizar processos e construir equipas de uma forma positiva. Já dizia Nelson Mandela: "Eu nunca perco. Ou ganho ou aprendo."

Diretor-executivo de educação online da Nova SBE Executive Education