"As abelhas" da mudança organizacional
A maior parte dos problemas e das dificuldades enfrentadas depois dum processo prévio de transição organizacional, passam, a nosso ver, necessariamente, pelos aspetos relacionados com a gestão da mudança. Por isso mesmo, torna-se necessário trazer à luz os processos facilitadores da sua implementação, ao invés de procurar revisitar a vasta literatura sobre a temática.
Para garantir o sucesso dum processo de mudança, o compromisso e a implicação é necessário ter em conta três dimensões: os promotores de mudança (as pessoas que detêm o poder para legitimar a mudança); os agentes da mudança (os que são responsáveis pela sua implementação); e os alvos da mudança (as pessoas que devem adaptar-se à nova realidade em consequência dessa mudança). A dinamização do processo na perspetiva de vários autores inventariam quatro etapas: o choque - ameaça (perceção de que algo vai acontecer, nada ficará como antes o que leva ao pânico e à desorientação); retirada defensiva - fuga à realidade (tentativa para manter o que está); tomada de consciência e aceitação da realidade (que poderá trazer sintomas de stresse, conduzindo a situações de depressão e angústia, a algumas pessoas); e adaptação à mudança (construção e reorganização da nova realidade).
Em cada uma destas etapas, as relações interpessoais e intergrupais, as formas de comunicação, a dinâmica de liderança, a abordagem dos problemas os processos decisórios, os objetivos, bem como a própria estrutura organizativa, ficam profundamente perturbadas e, por vezes, sem rumo aparente. Na maior parte das situações porque a gestão de topo está preocupada em resolver questões de índole técnica ou orçamental (defeito tecnocrático clássico), pode perder-se a noção do que na realidade se está a passar. É por este motivo que a literatura alerta para a diminuição da eficácia da liderança, os boatos que alastram por falhas no processo de comunicação, as pessoas que resistem a tudo o que é novo, que não é entendido o rumo das transformações, ou seja, ignora-se por completo a utilidade da existência dum projeto integrado de mudança, que vise acautelar quer os problemas sociais e humanos, quer os problemas técnicos.
O apoio da comunicação organizacional torna-se crucial para antecipar os impactos emocionais que a mudança acarreta porque são de facto muito importantes, sendo para isso necessário que os dirigentes, a todos os níveis da hierarquia, saibam gerir o nível de confiança dos seus colaboradores que, passam pelos seguintes estádios: confiantes, mas não informados; informados, mas céticos; preocupados, de forma realista, mas com alguma esperança; informados e convictos de que vão conseguir.
A existência das "abelhas" aqueles que traduzem e explicam as revoltas, os anseios, as angústias e procedem à leitura de tudo o se que passa à margem do processo de mudança em si e que, muitas vezes sendo considerados pormenores sem importância, podem, na maior parte dos casos, ser uma das principais fontes de resistência à mudança, são um fator diferenciador na pilotagem da mudança. São os que polinizam o terreno árduo dos "favos" da mudança. Por isso, Schein, um dos autores clássicos do estudo da mudança, aponta com ênfase, para a necessidade de existir alguém que alimente com regularidade o diálogo com as pessoas que fazem as coisas, preconizando aquilo que define como "interação focalizada" ou seja, é necessário criar elos de ligação para que as pessoas deixem de pensar no desempenho, com base em experiências ancestrais, e recriar condições para que essas pessoas desenvolvam mecanismos que permitam adquirir novas informações e conhecimentos, de forma a reestruturar o seu campo cognitivo, ganhando assim novos hábitos de trabalho e novas qualificações.