Comércio global online, pagamentos, mensagens, software comercial, entretenimento e não só, o Alibaba assemelha-se bastante a um conglomerado. E define a sua estratégia como se o fosse, de acordo com o estudo de caso da Harvard Business Review realizado em 2010 pela professora Julie Wulf. A concorrência triunfa sobre a cooperação e a tomada de decisão distribuída por unidades individuais de negócio triunfa sobre a estratégia universal..Com o sucesso alcançado, o Alibaba e o seu fundador, Jack Ma, são exemplo de uma abordagem estratégica que caiu em desfavor nos Estados Unidos. Como o estudo de 2010 descreve:.Segundo as suas próprias palavras, Ma era fã de Jack Welch, pelo que era muito natural que a sua organização viesse a parecer-se com a GE em alguns aspetos. Tal como Welch, não ditou um tema ou uma estratégia geral para a GE. Ma preferiu não estabelecer uma agenda a partir do centro corporativo do Alibaba mas, em vez disso, permitir que cada subsidiária definisse a sua própria estratégia. Muito à semelhança do objetivo "1º ou 2º" de Welch para cada negócio, a liderança do Alibaba inspirou as suas subsidiárias a serem líderes dos seus setores respetivos. Ma explicou que "os presidentes das unidades de negócio devem ter a liberdade de fazer o que é correto para os seus negócios. Quero que as unidades concorram umas com as outras... e se concentrem em ser as melhores na sua área"..Embora os conglomerados sejam escassos no Ocidente, o seu sucesso na China não é surpresa. Como explica um artigo de 2013 da Harvard Business Review, "no mundo desenvolvido, os conglomerados podem ser vistos como dinossauros, mas nos mercados emergentes, os grupos empresariais diversificados continuam a prosperar"..O artigo de J. Ramachandran, K.S. Manikandan e Anirvan Pant do Indian Institute of Management em Bangalore, Tiruchirappalli e Calcutá, respetivamente, também fornece uma história concisa da ascensão e queda dos conglomerados ocidentais:."Os conglomerados fizeram furor nos Estados Unidos e na Europa durante décadas, mas hoje não sobrevivem mais de duas dúzias. No início dos anos de 1980, foram postos de lado devido ao seu fraco desempenho, que conduziu à ideia de que as empresas concentradas criavam mais valor para o acionista do que as diversificadas. A maioria dos conglomerados reduziu-se a entidades mais pequenas e especializadas.".O ponto central da estratégia moderna é o alinhamento de atividades complementares. Se as atividades forem complementares, devem ser combinadas como divisões da mesma empresa. Se não o forem, parte da empresa deve ser vendida. Os conglomerados resistem a esta abordagem, combinando negócios mais diversos e permitindo-lhes separar as estruturas de tomada de decisão, uma abordagem que é receada pelos investidores. Como escrevem os autores do artigo, "Em Wall Street, o desconto de conglomerado habitual vai de 6% a 12%.".Claro que os negócios do Alibaba não são completamente diversos. Existe um tema central que subjaz a todos, que é o aumento do interesse pelo uso da internet na China..O que se destaca no caso do Alibaba não é uma total rejeição da complementaridade, mas uma abordagem à estratégia que espelha a dos conglomerados. Em vez de as decisões serem ditadas de cima para baixo, o Alibaba deixa que estas surjam dos negócios individuais. "Quando surgem conflitos competitivos internos entre os negócios do Alibaba, a cultura da empresa tende a favorecer as subsidiárias individuais em desfavor do grupo", de acordo com o estudo. "Ma explicava constantemente aos responsáveis pelas subsidiárias que tinham a liberdade de fazer o que fosse correto para os seus negócios.".Como nos conglomerados, os negócios do Alibaba têm conselhos de administração separados e até mesmo equipas e plataformas tecnológicas diferentes. O Alibaba e firmas semelhantes lidam com a estratégia, à luz de uma abordagem distributiva, recorrendo a um "group center"..Um "group center" é um grupo de executivos num conglomerado que é responsável pela estratégia a longo prazo, por localizar oportunidades cruzadas de negócio e dar forma à identidade e valores da empresa. Claro que isto se assemelha à maneira como o Alibaba está organizado. Cento e vinte executivos e gestores de topo das suas subsidiárias formam o que é conhecido como "Group Organization", uma equipa de liderança que se reúne anualmente para definir a estratégia de longo-prazo e para considerar "alterações organizacionais complementares"..Alguns "group centres" enfatizam o trabalho estratégico sobre a identidade, ou vice-versa, mas os autores sugerem que os mais bem-sucedidos equilibram ambos..Esta abordagem determinada pelo grupo de estratégia do conglomerado oferece vantagens importantes, defendem os autores, equilibrando a busca de oportunidades de negócios cruzados com uma estrutura mais flexível para as soluções de gestão quotidianas. Escrevem:."Num certo sentido, o grupo de negócio liberta a estratégia da estrutura. Embora seja suposto que a estrutura siga a estratégia, as limitações da primeira parecem ter decidido a estratégia até agora. Demasiadas vezes, a necessidade de renunciar a oportunidades para satisfazer as expetativas dos acionistas tem inibido o crescimento das empresas. Um grupo de negócios, particularmente se for dirigido por um "group center" dinâmico, permite que se persiga o valor para o acionista ao nível da subsidiária, assim como valor estratégico ao nível do grupo. Isto torna o grupo de negócios uma estrutura organizacional vencedora, mesmo que não seja popular na América do Norte - por enquanto"..Embora os conglomerados possam não estar prestes a ser compreendidos nos Estados Unidos, há sinais de que a sua abordagem de cima para baixo começa a ressurgir. O Facebook está a independentizar os seus serviços, desistindo de uma oferta online única e exaustiva para oferecer, em vez disso, uma série de aplicações separadas. A certa altura, a empresa terá de decidir se a estratégia parte dessas divisões para cima, ou se flui do topo para baixo - e o que fazer quando os interesses de dois grupos colidem..A justificação para a mudança, de acordo com o CEO Mark Zuckerberg, é a "recompensa de criar experiências de propósito único e de primeira categoria". Jack Ma, sem sombra de dúvida, concordaria..Walter Frick é editor adjunto na Harvard Business Review