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economia

O elogio das organizações imperfeitas

por

Miguel Pina e Cunha

Director de MBA da Universidade Nova de Lisboa  

O mercado das ideias de gestão tende a destacar a via da perfeição. O entusiasmo suscitado pela busca da perfeição reflecte-se em conceitos como os de best practices, qualidade total, zero erros, e em livros dedicados à liderança heróica, à senda da excelência e a outros temas do género. No entanto, as organizações, sendo criações humanas, são inevitavelmente imperfeitas. As melhores usam o reconhecimento da sua imperfeição intrínseca e inevitável para desenvolverem aquilo que resta a quem não pode aspirar ao estado da perfeição: aprender a ser melhor. Dito de outro modo, as organizações que mais aprendem são aquelas que substituíram a estética da perfeição por uma estética da imperfeição. Um elemento crucial na estética da imperfeição é a importância do erro. A aprendizagem implica a disponibilidade para aceitar os erros. E, no entanto, o erro é vigorosamente combatido em muitas organizações. A última coisa que as pessoas desejam fazer nessas organizações é, evidentemente, cometer erros.

A investigação vem todavia mostrando que as melhores equipas e organizações são aquelas que toleram o erro cometido em prol da aprendizagem. Elas dissecam aquilo que correu mal para fazerem melhor no futuro. Criam ambientes de segurança psicológica capazes de permitir às pessoas partilhar experiências negativas. Constituem uma base segura para uma boa discussão sobre como fazer melhor as coisas e sobre como cometer... menos erros. Ou, pelo menos, os mesmos erros. Amy Edmondson, de Harvard, construiu uma obra de referência sobre o tema. Karl Weick, da Universidade do Michigan, há muito que expressa as virtudes da referida estética da imperfeição. O tema chegou entretanto à imprensa profissional. A BusinessWeek dedicou um dos seus números de Julho ao tema, "próximo da blasfémia", de como o fracasso gera o sucesso. Apesar disso, a maior parte das empresas cria um muro à volta dos falhanços, como se estes fossem radioactivos, afirma um consultor. O problema é que quando o falhanço é escondido e o seu autor é estigmatizado, perdem-se oportunidades de melhorar.

Como podem as organizações contrariar a tendência natural para querermos ser associados a sucessos e não a fracassos? Distinguindo os erros desleixados ou incompetentes daqueles que são inerentes à jornada de inovação e aprendizagem (smart failures). Criando condições para a análise dos erros com potencial de aprendizagem, em vez de partir imediatamente na busca de culpados. Desenhando situações capazes de desdramatizar o erro (um consultor fala à revista do potencial das failure parties). Dando o exemplo, como fazem entre outros Jeffrey Immelt (CEO da GE) e E. Neville Isdell (CEO da Coca-Cola) no mesmo número da revista. Se errar é humano, aproveitar os erros inteligentes é aceitar que as novas organizações são cada vez mais parecidas com bandas de jazz, em que o erro faz parte do processo criativo, do que com orquestras sinfónicas, onde o erro constitui uma ameaça à harmonia. C

Para aprofundar o tema:

Weick, K.E. (1999). The Aesthetic of Imperfection in Orchestras and Organizations. In M.P. Cunha & C.A. Marques (Eds.), Readings in Organization Science (pp.541-563). Lisboa, ISPA.


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