O tema da inovação está definitivamente instalado no discurso empresarial em Portugal. Trata-se de um facto positivo, uma vez que as economias do conhecimento dependem, de forma crucial, da capacidade para gerar inovação. Todavia, nem sempre o processo de inovação é considerado de uma forma completa. O discurso da inovação de âmbito estratégico não é complementado com o discurso da microinovação, sem impacto estratégico mas de grande relevância para a criação de culturas de inovação. Se se entender a inovação como um processo complexo realizado em laboratório por especialistas em questões para lá do alcance comum, cria-se a ideia de que a inovação é algo que compete a grupos particulares. Esta leitura limita a criação das referidas culturas de inovação, na medida em que estabelece que a maioria dos membros da organização não tem qualquer responsabilidades na criação de inovações vantajosas para a organização em que trabalham. Esta visão é duplamente perniciosa porque quem não participa na inovação não gera ideias relevantes e tende a opor-se mais facilmente às ideias dos outros.

Ao contrário do entendimento da inovação como um processo de âmbito exclusivamente estratégico, isto é, planeado, de grande impacto e consumidor de recursos relevantes, uma das características das organizações que entendem os seus colaboradores como pessoas inteligentes e criativas é a de estimularem a respectiva participação na inovação, com vista à melhoria da empresa numa base contínua. A inovação e o seu alimento principal, a criatividade individual, deixam pois de ser apanágio ou exclusivos de alguns, para passarem a ser responsabilidade de todos.

Miguel Monteiro, presidente da Avanport, uma holding portuguesa do sector das tecnologias de informação, decidiu, como relatou Elisabete de Sá no Jornal de Negócios, pôr em prática as ideias expressas por Alan Robinson e Dean Schroeder no livro Ideas are Free. O autor defende que a generalidade das pessoas tem ideias que podem contribuir para melhorar a organização. Todas somadas podem representar ganhos ou poupanças significativos e criar uma cultura organizacional de participação ampla e de envolvimento alargado. Os resultados obtidos são sugestivos: 2650 ideias recebidas num ano, das quais mais de mil foram implementadas. O objectivo de cada um dos 250 membros da organização é o de gerarem duas novas ideias por mês. Entre as ideias suscitadas encontram-se a instalação do sistema Skype em todas as lojas, o que permitiu a redução da conta telefónica, bem como um processo de poupança de toner, que permitiu uma poupança de 1500 euros por ano. A pressão para a geração de ideias força a curiosidade e o interesse, impedindo a acomodação e a repetição de rotinas automáticas. A ideia de que todos devem contribuir para melhorar a organização através das microideias pode, apesar da evidência das suas vantagens, ser mais fácil de apregoar que de praticar. Funcionários habituados a executar e sem uma história de participação, podem simplesmente preferir o statu quo, esse estado de cin- zento rame-rame no qual noções como responsabilidade, melhoria, desafio e novidade constituem valores perigosos e indesejáveis, cuja impraticabilidade deve ser demonstrada pela prática. Ou seja, as ideias são grátis, mas nem sempre.